Pràctica 4a: procés per a la captació i capitalització del coneixement d’una organització

Introducció :

   En la present pràctica es pretén fer el disseny d’un sistema de captació del coneixement latent en una organització. La finalitat és posar un exemple de com es pot implementar un sistema que permeti a l’empresa un flux continuat d’idees, suggeriments i, per tant, de possibles millores.

   Podem dir que aquelles persones que més coneixen una empresa són aquelles que interactuen amb ella. En aquest sentit podem assegurar, doncs, que tot treballador coneix com a mínim el seu entorn de treball, i qui millor que aquest per proposar millores que el puguin ajudar a ell i als seus companys a realitzar el seu treball en millors condicions.

   Els processos de millora continua es basen en el concepte de “millorar els productes, serveis i processos” d’una organització. Postula que gràcies a aquest procés s’aconsegueix l’estabilització d’un procés i la possibilitat de millora. Quan s’obté un creixement i un desenvolupament positius que permet a l’empresa una millora, bé sigui interna o externa a aquesta, es fa necessari identificar i analitzar tots els processos que han induït aquesta millora (1).

Per tal fi, es va idear el cercle de Deming, una dels molts mètodes d’execució de millora continua en el qual nosaltres basarem el nostre treball. El cercle de Deming, també conegut com cicle PDCA (acrònim de l’anglès Plan – Do – Chech – Act ), aquest cicle estableix unes etapes o fases a dur a terme per tal de realitzar una millora continua de la qualitat (2).

   Podem definir de forma genèrica les etapes següents :

• Planificació (Plan) : en aquesta fase s’estableixen els processos necessaris per obtenir els resultats.

• Fer (Do) : Implementar els nous processos.

• Verificar ( Check) : Un cop passat un temps determinat, es tornen a recopilar dades de control i s’analitzen, comparant-les amb els objectius especificats inicialment per tal de concloure si s’ha produït la milloria esperada. També es requereix en aquest punt documentar les conclusions abstretes de l’estudi.

• Actuar ( Act ) : Arribats en aquest punt del cicle, es requereix documentar el cicle al complet i prendre una de les següents determinacions :

1. Si es detecten errors parcials en el pas anterior, es realitza un nou cicle PDCA amb noves millores.
2. Si no es detecten errors rellevants, aplicar a gran escala les modificacions dels processos.
3. Si els errors detectats no es poden solucionar, s’abandona la modificació del procés.

   Per tal de ser coherents amb el mètode i tampoc perdre l’essència de la nostra metodologia, ens basarem en els punts anteriorment exposats però realitzarem algunes modificacions de concepte per tal d’adaptar-lo de la millor forma possible a la nostra empresa.

Procés per a la captació i capitalització del coneixement d’una organització :

   Com es va indicar a la Pràctica 2 l’empresa té a disposició una aplicació informàtica per tal de fomentar la participació dels empleats dintre de l’empresa.

   Aquesta aplicació està basada en una idea molt simple, augmentar la socialització entre els empleats mentre es fomenta també la participació d’aquests en projectes paral·lels de millora de l’empresa. Per tal d’aconseguir-ho s’ha ideat una sistema web2.0 amb una plana central estil Facebook i un transfons estil Meneame (Digg, Reddit...). Aquest sistema (a partir d’ara wFM) permet als usuaris estar al dia de les darreres novetats dintre del context de l’empresa, tecnològic, de RRHH... permet també enviar interactuar amb altres treballadors i enviar propostes internes de millora. Ens centrarem amb l’estudi d’aquesta darrera opció doncs es la introductòria al nostre pla PDCA.

Primer pas, PLANIFICAR :

   Com s’ha comentat, un dels punts més forts de wFM és la possibilitat d’enviar propostes de millora, aquestes són votades, analitzades i contrastades per tots els components de l’empresa, creant així un gran flux d’informació. És important indicar que tots els empleats poden intervenir en aquest procés que es calcula pot tenir una durada d’unes setmanes (depenent de l’acceptació de cada proposta). Un cop publicada la proposta, aquesta s’obri a tots els usuaris del sistema informàtic tant per els companys com per l'administració (RH i diferents departaments administratius), els quals poden votar la proposta, comentar-la i fer observacions de tot tipus, viabilitat, millores, dèficits ...

   Podem considerar que les propostes han de passar unes fases d’evolució abans d’arribar a ser una realitat, en aquest sentit el primer esglaó és el de l’aprovació d’aquesta per part de l’empresa (dels empleats), un cop es seleccionen les propostes més interessants, es procedeix a elevar la fase d’aquestes, es crea un grup de treball el qual es dedicarà a desenvolupar la proposta i fer un estudi de viabilitat. Aquest grup generalment contindrà el treballador que ha realitzat la proposta, i aquells que hagin participat més activament en el seguiment (entenem participar com a participació eficient i eficaç, bones valoracions i observacions, no a aquell que més comentaris realitzi), en cas necessari també s’inclouran experts en el tema per tal d’assessorar i guiar el desenvolupament del projecte. Esmentar que aquelles propostes que es descarten, en cap moment (en mesura coherent) són eliminades, sinó que s’emmagatzemen per una posterior revisió.

   De forma general s’intentarà que la creació de grups de treball no suposi una càrrega massa gran als seus components, tot treballador té la seva funció, el seu treball i tasques a realitzar. Per tal d’evitar problemes en aquest aspecte s’intentarà remunerar d’alguna forma als components, tant sigui en reconeixement per la seva tasca com en remuneració per espècies, sempre tenint en compte la magnitud del projecte que es desenvolupa.

   Un cop els components del grup de treball decideixen (i justifiquen) la viabilitat del projecte, es procedeix amb la següent fase; en el cas contrari, abans de dissoldre el grup es procedeix a fer un petit anàlisis del motiu i en mesura de lo possible a catalogar la proposta (no és viable per factors: econòmics, legals, rendiment...).

Segon pas, FER:

   En la següent fase, es realitza una prova a petita escala, és evident que aquest punt es realitzarà amb magnitud proporcional a la magnitud del projecte, és evident que hi ha propostes que no requereixen d’una prova anterior a la instauració final. La principal finalitat d’aquesta fase és proporcionar dades objectives que suportin la solidesa del projecte.

Tercer i quart pas, VERIFICAR I ACTUAR:

   Finalment, un cop ha quedat verificada la viabilitat i solidesa de la proposta, es procedeix a fer una instauració global. Com és d’esperar, no totes les propostes tenen una finalitat “global”, és a dir, que la seva finalitat sigui instaurar-la a tota l’empresa, es pot donar el cas de petites propostes que afectin a un sol departament, grup o treballador, en aquest cas, sovint veurem que les fases de “cheking” i instauració són molt més resumides.

   Aquelles propostes que finalitzen amb èxit reben reconeixement i remuneracions addicionals, es premien aquelles decisions que al dur-se a terme, tenen un resultat positiu i en cap cas es penalitza si els resultats obtinguts són negatius. La principal premissa és “arrisca, i si no encertes aprèn dels errors”.

Conclusions :

   S'aconsegueix amb el procés descrit anteriorment, un flux d'idees constant i una revisió de les idees proposades de forma que es millora notablement la innovació dintre de l’empresa. Destacar, a més, que les aportacions no tenen per que ser únicament en l'àmbit intern de l'empresa, també es duen a terme suggeriments en vers a la política exterior, nous punts de vista que permeten avançar-se a la pròpia evolució dels clients, etc.

(1) Wikipedia : Proceso de mejora continua

(2) Círculo de Deming

(3) Mongrafía : Proceso de mejora continua
(4) La mejora continua como estrategia

Pràctica 5: Talent i innovació

Introducció :

   
   En la següent pràctica ampliarem i contrastarem informació referent a les noticies sobre la fuga de cervells que està succeint actualment a Espanya, també parlarem sobre que és el talent i la innovació, i per què és important per a les empreses. Per finalitzar la pràctica parlarem sobre com volem promoure la innovació i el talent dintre de la nostra empresa "MRC S.L. fictícia".

Fuga de cervells :

Fotografia abstreta de: Sonicando

 
   Actualment ens trobem amb una situació difícil dintre de l’àmbit d’investigació i desenvolupament a Espanya. Be sigui per ampliar currículum o bé per falta d’oportunitats al país, la majoria de joves es veuen empesos a prendre la decisió d’emigrar cap a altres països.

   El Govern sol·licita la incorporació de nous investigadors, però no fomenta condicions per a facilitar-ho, no s’estan dedicant recursos econòmics suficients que ajudin a aquelles  persones que volen realitzar un doctorat o màster i posteriorment exercir com investigadors, i aquelles persones que finalment es decideixen es veuen immerses en un lluita de subsistència econòmica, cerca constant de beques, ajudes i similars per tal de poder viure i dedicar temps a la investigació (i  preparació de la tesina), i es que en la majoria de casos dedicar la vida a la ciència implica admetre una incertesa econòmica que pot arribar al punt de tenir que acceptar mesos de treball no remunerat. Podem destacar la historia d’Elena Blanco la qual il·lustra de bona manera la vida d’aquells que s’inicien en el món de la investigació.

   Les persones que opten per la investigació ho fan generalment depenent d’una beca “d’ajuda a l’estudi”. Dintre d’aquestes podem distingir entre ‘beques per realitzar la tesina’ (predoctorals), ‘beques postdoctorals’ i ‘beques per a projectes’. Una important peculiaritat d’aquestes beques es que només la beca predoctoral cotitza a la Seguretat Social, es a dir, les beques postdoctorals o de projectes d’investigació no et donen accés al sistema sanitari públic, aquells anys que has dedicat a la investigació no content alhora d’obtenir una pensió de jubilació ni tampoc un subsidi per desocupació. Un petit avanç en aquest àmbit va ser introduït a mitjans del 2006, a partir d'on s’estipula que el tercer i quart any de la beca serà substituït per un contracte laboral en pràctiques, en el cas de beques predoctorals; i un contracte de treball en les postdoctorals.


   Tenint en compte les dades abstretes de l’Agencia Tributaria (Mercat de treball i pensions, any 2009) podem  observar que en el interval 18 i 25 anys el salari mitjà es de 8071€ anuals; de 26 a 35 de 16397€ anuals. Els joves investigadors amb beques predoctorals cobren actualment una mitjana de 1000€ mensuals (la quantia varia entre 400€ i 1200€ segons les dades abstretes de “Comisión de Documentación de la FJI/Precarios, 2006”), sou molt inferior a la d’altres titulats del sector (professors de  secundaria, primària i similars).

"Mercat de treball i pensions" any 2009 (1)

   Un cop assolit l’estatus d’investigador, les coses no milloren, optar a una plaça estable dintre d’Espanya es converteix amb molts de casos en una utopia, segons una enquesta realitzada per l’INE l’edat mitja d’un investigador amb un contracte estable es d’uns 35-40 anys, això pel que fa a institucions del tipus “Consejo Superior de Investigación Científica”. En el cas de voler accedir a institucions universitaries s’ha de tenir en compte també la reticència que tenen aquestes a donar places a titulats no pertanyents a la pròpia institució, es a dir, no es tendeix a seleccionar al candidat amb millors qualitats si no a aquells que han format part del departament que oferta, això dificulta en gran mesura l’accés a persones externes, molt cops millor qualificades. A tot això em d’afegir detalls com que durant l’any 2010 i degut en gran part a la crisis econòmica es realitzava una reducció d’un 15% en les inversions  per a Ciència i Innovació (inicialment es plantejava un retall del 37%). Amb dades de l’any 2007 l’Eurostat tesava el sou d’un investigador a Espanya amb 20.000€/Any una diferència mitjana de salari de 14.000€/Any per davall de la mitjana europea. L’europeu mitja guanya un 60% més del que es guanya a Espanya.

   I es per tots aquests motius que ens veiem envolts dintre d’una migració constant d’investigadors cap a l’estranger. Investigadors que en pocs casos retornen, si no que s’estableixen degut a les millors condicions que obtenen a països com Alemanya, Anglaterra, Suècia... Això tal cop es podria veure pal·liat si tinguéssim una retroalimentació constant, un ingrés de nous investigadors des de l’estranger, però això actualment no succeeix, degut principalment a que les condicions de treball dels països d’origen son notablement millors a les d’aquí.

   Segons les dades del Institut Nacional d'Estadística (2) observem que el percentatge de doctorats menors de 35 anys a Espanya és tan sols un 10,17% del total de doctorats espanyols (el qual un 4,75% són homes i un 5,42% dones). La majoria de doctorats estan empleats tan sols al voltant d'un 3,9% està desocupat o inactiu. Si més no la satisfacció salarial que tenen aquets doctorats tan sols un 23,04% està molt satisfet amb el seu sou, al voltant d'un 54,3% està una mica satisfet i la resta està poc o gens satisfet. En general s'observa que els homes estan més satisfets que no pas les dones (segurament encara degut a la infravaloració que se té sobre les dones en el món laboral i la investigació).

   En quan als motius per venir a viure a Espanya es dona importància sobretot als factors personals (al voltant d'un 38%) i en segon terme motius com factors econòmics 29% o finalitzar el doctorat amb un contracte laboral 20%. Els motius per marxar a fora d'Espanya són factors acadèmics en un 59%, finalitzar el doctorat amb un contracte laboral 34% o per factors econòmics al voltant d'un 23%

	Total	Hombres	Mujeres
Finalizar el doctorado	14,93	7,58	7,36
Finalizar el postdoctorado o un contrato de trabajo	20,06	9,63	10,43
Otros factores relacionados con el empleo o económicos	29,17	15,52	13,66
Factores académicos	17,62	10,46	7,16
Factores personales o familiares	37,68	19,69	17,99
Factores políticos o administrativos	2,75	1,43	1,32
Otros motivos	12,07	6,76	5,30

"Motivos para venir a vivir a España al menos 3 meses durante algún periodo de tiempo entre 2000 y 2009 por sexo"

	Total	Hombres	Mujeres
Finalizar el doctorado	13,68	6,63	7,05
Finalizar el postdoctorado o un contrato de trabajo	33,91	18,12	15,79
Otros factores relacionados con el empleo o económicos	22,96	12,03	10,93
Factores académicos	58,57	32,04	26,53
Factores personales o familiares	9,17	4,54	4,63
Factores políticos o administrativos	0,28	0,14	0,14
Otros motivos	7,15	4,81	2,34

"Motivos para irse a vivir fuera de España al menos 3 meses durante algún periodo de tiempo entre 2000 y 2009 por sexo" 

   Podem concloure doncs que urgeix una remodelació del sistema de beques per tal de poder incorporar nous efectius a les nostres línia d'investigació i arribar així al nivell Europeu. Dintre d'aquesta remodelació el punt mes important tal cop no sigui la inversió econòmica, aquest factor podria arribar a quedar en un segon pla si aconseguíssim trobar altres factors positius, factores que ens posicionessin com a un país atractiu per a la investigació, algunes solucions alternatives a l'augment de sou dels investigadors podrien ser augmentar el prestigi de les institucions investigadores, agilitzar el sistema de patents o inclús obrir noves línies d'investigació, mes interessants de cara al mercat Europeu, Asiàtic o Americà.

Que és i per a que serveix el talent?

   Quan parlem de talent fem referència a la capacitat que té tota persona de desenvolupar o exercir una activitat. Podem considerar-ho un potencial, característiques o aptituds que poden arribar a desenvolupar-se en funció diverses variables que  es puguin trobar en el seu acompliment. (3)

   El talent és una manifestació de la intel·ligència emocional i és una aptitud o conjunt d’aptituds o destreses que sobresurten respecte d’un grup a l’hora de realitzar un treball determinat i s’aconsegueixi l’èxit. El talent humà és el recurs més important per al funcionament de qualsevol organització. Si una persona està disposada a proporcionar el seu esforç, l’organització funcionarà, al contrari no podrà evolucionar com a tal.

   El gran canvi en l’entorn de les empreses  implica que les noves tendències en el mon de l’economia i del treball i la presència dins de les organitzacions d’una tecnologia cada vegada més canviant, suposen un repte progressiu per les empreses, així es pot dir que només les millors preparades podran assegurar la seva supervivència. S’ha pogut comprovar que la bona preparació d'una empresa requereix de persones  integrades en l'entorn de l'organització, sòlidament formades, motivades i compromeses, que actuïn coordinadament i que apliquin tot el seu potencial a aconseguir els objectius proposats per l’empresa.

   Tota empresa, per competir avui en dia, necessita imaginació i noves idees. Les companyies estan necessitades de talent i per això necessiten persones que analitzin noves maneres de fer negoci. Per això, és necessari que des de la direcció es faciliti la incorporació d’aquestes noves idees.

   Els empleats de les companyies necessiten avui en dia més aptituds i talents que abans, i per a competir han de comptar amb plantilles amb les millors aptituds possibles. Les empreses necessiten renovar constantment les aptituds tants dels treballadors com dels directius ja que si no es volen quedar enrere, els líders de les empreses han d’aprendre i posar-se al dia i no només donar ordres i no voler rebre consell de ningú. De cada cop més ens estem enfocant a un tipus horitzontal de jerarquia i no pas al típic matricial. Es pot dir que la direcció ha de donar la llibertat als seus treballadors per a desenvolupar les seves aptituds i talents, i no sotmetre’ls a normes que posin en perill la relació amb els seus clients.

  Per tant, si no existeix un capital humà capaç d’innovar i aprendre, les empreses fracassaran.

Que busquem en una empresa per tal que ens permeti desenvolupar el nostre talent?

   Es pretén a la nostra empresa, donar importància i prestar atenció a totes les persones que hi treballen, motiva per tal de fomentar la participació, ajudar a aquelles persones que desconeixen el seu propi talent a descorbir-lo i aportar-lo a l'empresa. Son les petites idees les que ajuden a avançar i ser competitius en un mercat molt tecnològic, amb continu progrés, on la capacitat d’innovació en moltes ocasions es el que marca la diferència entre competidors. Volem donar a entendre que totes les aportacions que realitzen els treballadors en vers un aspecte intern de l'organització, un procés, o un producte, poden suposar una millor i conseqüentment un major benefici per a l'empresa i els seus empleats. Cal recordar que es premien aquelles idees que reporten una millora, i aquelles que no permetin millora no seran sancionades (ni per part del cap directiu, ni empleats o altres). S'han d'evitar les formes que mostrin als demés empleats que no és poden equivocar, com a persones em d'aprendre dels errors, equivocar-se permet evolucionar. Aquelles idees que fracassin o és considerin no aptes es guarden, potser en un futur, potser no massa llunyà, poden ser útils.

   Per tal de mantenir l'empresa amb continu dinamisme creatiu i innovador és important la incorporació de nous talents, incorporar enginyers joves que no posseeixen una visió de les coses que estigui condicionada per mètodes de treball poc oberts a la innovació i la creativitat, d'aquesta manera s’aconsegueixen nous treballadors amb noves idees i de amb noves visions de l'entorn. 

   Per altre banda em de tenir en compte que qualsevol empresa requereix de personal experimentat, que conegui el mercat, i l'entorn de treball, per tant no és poden deixar de contractar persones experimentades que puguin guiar a la resta de treballadors; dirigir el talent es tan important com tenir-lo. Cal tenir en compte que aquests nous dirigents han de saber adaptar-se a la cultura organitzacional que l’empresa vol difondre entre els seus empleats. En definitiva es cerca un compromís entre el talent i l'experiència, d'aquesta manera l'experiència permet evitar riscos (aquella persona que té experiència tendeix a no repetir errors comesos en el passat) i la incorporació de joves enginyers permet aportar noves idees i vitalitat, noves maneres de fer que poden ser més eficients.

   Es important tenir en compte que els empleats de l'empresa són persones i que com a tals se'ls ha de tractar, no pas com a robots o màquines, s'ha de buscar un màxim d'eficiència però mai deixar de banda la comoditat i el ben estar del treballador en el lloc de treball. Com ja anunciàvem en la pràctica 2, els empleats (excepte en aquells moments en que s'ha d'elaborar un procés en cadena molt ajustat) tenen certa llibertat com per prendre un petit descans i a autoimposarse el nivell de treball, d'aquesta manera és mantén al treballador feliç i dinàmic.

   En conclusió per tal d'afavorir la innovació s'han de cuidar aspectes en la organització i en el lideratge y estils de gestió:

• L'Organització ha de mirar d'acontentar a totes les persones que treballen a l'empresa, mantenir-les motivades i felices, mitjançant petits obsequis, dies de portes obertes per als familiars dels empleats, sopars o dinars d'empresa, ... sense arribar mai a generar una càrrega en el treballador (és a dir no fer sentir al treballador l'obligació de realitzar les activitats extraoficials si no ho desitja o no pot realitzar-les. 
• Mantenir certa llibertat en els horaris laborals i permetre la flexibilitat horària. 
• Respectar totes les idees, des de les que poden parèixer poc importants, fins a les idees amb gran repercussió. Classificar aquestes idees, posar-les en comú entre diversos empleats, expressar l'agraïment a la persona que ha aportat la idea, reconeixement per part de la direcció de l'empresa i de que la resta d'empleats se n’assabentin son factors molt importants (d'aquesta manera és dona reconeixement a la persona que ha aportat la idea, encara que sigui un empleat/ada de neteja). 
• Generar retroalimentació Empresa-Empleat, sigui econòmica o en especies, sempre que l'empresa augmenti els beneficis amb la millora o aquesta sigui suficient important ( les retroalimentacions poden fomentar l'aparició d'empleats aprofitats).
• En quan als estils de gestió presents a l'empresa seran aquells que permetin llibertat tan en l'expressió d'idees com en la forma de treballar. Es mirarà per la motivació de tots els integrants de l'empresa. També es miraran els resultats i s'informarà als treballadors si van per bon camí i fan bona feina o per si el contrari han de millorar el rendiment o producció. Se'ls motivarà i sobretot en cas de necessitar millorar la producció se'ls recomanarà, però no imposarà (en la mesura que sigui possible), altres possibles maneres de dur a terme el treball per tal millorar en global el rendiment de l'empresa.

(1) Asalariados, percepciones salariales y salarios por nacionalidad, edad y sexo Sexo: Total, Nacionalidad: Total
(2) Encuesta sobre Recursos Humanos en Ciencia y Tecnología. Año 2009
(3) Wikipedia: Talento

Noticies consultades

Pràctica 3 - Lideratge, Poder i Política

Introducció :

   El poder segons Foucault, seguidor de Maquiavel, considera el poder com “una complexa estratègia dins d’una societat determinada”. Segons Max Weber, la concentració del poder dins de les organitzacions és un fenomen que va en augment en la societat moderna en la que vivim. Max Weber entén per poder “cada oportunitat o possibilitat existent en una relació social que permet a un individu complir la seva pròpia voluntat”.

   Les bases del poder es divideixen en dos tipus (formal i personal) les quals dividirem en cinc tipus més amb els que es reflecteixen les diferents bases o recursos sobre les que es recolzen els que exerceixen el poder:

Poder formal: 

   El poder formal es basa en la posició que ocupa un empleat en una organització. El poder formal emana de la capacitat per obligar o recompensar, de la autoritat formal o del control de la informació. És a dir, ho atorga la organització depenent del lloc que exerceix.

   Poder coercitiu: aquest poder és el que principalment amb ell es fomenta el temor que es pot provocar en les demés persones. Es realitza el que et manen perquè es té temor a les repressions o accions negatives que poden passar en contra nostra com a conseqüència de no obeir.

   Poder de recompensa: és precisament la part contrària al poder coercitiu. Aquí obeeixen per obtenir un benefici per la seva obediència i obtenir alguna cosa que els demés no obtindran. Aquell que distribueix les recompenses que els altres consideren valuoses tindrà poder sobre ells. Les recompenses poden ser econòmiques o no.

   Poder legítim: aquest poder és el que una persona posseeix tan sols per estar en la posició jeràrquica en la que es troba o pel lloc que empenya.

Poder personal: 

   En una organització no necessites tenir una posició per tenir poder, hi ha un poder que és independent a la estructura del poder organitzacional, és el poder personal el qual es guanya gràcies al carisma, la perícia, el respecte i l’admiració pels demés.

   Poder d’experts: es basa en el poder que adquireix una persona per tenir coneixements, destreses i habilitats en alguna cosa. Se’l reconeix i amb el reconeixement se li atorga poder d’expert. La destresa s’ha convertit en una de les fonts més influents a mesura que el mon s’orienta cap a la tecnologia. A mesura que els treballs s’especialitzin més i més, ens tornem més dependents dels experts per aconseguir les metes.

   Poder de referència: aquest poder sorgeix que l’admiració que té una persona per una altra en base a la seva personalitat, recursos o actituds que li agraden als altres. Sorgeix d’una identificació amb una persona i així se li atorga el poder de tenir alguna cosa que els altres cerquen. Si jo admiro algú, aquest pot exercir poder sobre meu perquè jo desitjo agradar-li.

 Pràctica:

Battlestar Galàctica :

   Es una serie de ciecia ficció, la primera porducció es va realitzar a mitjans dels anys 70, y un remake a l'any 2003. Aquestes dues series han donat lloc a una pelicula i una mini serie ( Caprica ).
En ambdues sèries la base argumental és que en algun lloc distant de l'univers existeix una civilització humana que viu en uns planetes anomenats "Les dotze colònies de Kobol", les quals romanen en un feble armistici amb una raça de robots anomenats Cylon, els qui, amb ajuda de l'ésser humà anomenat Baltar (Conde Baltar en la sèrie original; Doctor Baltar en la nova versió), llancen un atac nuclear imprevist i coordinat, devastant els planetes i exterminant les seves poblacions.

   Tot el que queda de la humanitat és una nau de combat, l'estel de combat "Galactica", que va ser capaç de resistir l'atac (l'explicació en la sèrie de 1978 és que es posa en alerta vermella i llança el seu atac just a temps, a diferència de la resta dels "Estels de combat" que reaccionen tarda; i en la sèrie de 2003 és a causa que els seus sistemes informàtics eren obsolets, sent una astronau a punt de ser retirada del servei militar per convertir-se en un museu), juntament amb un grup de naus espacials civils ( carguers, de passatgers, creuers recreatius espacials, etc) que es trobaven en vol durant l'atac o van desenganxar durant aquest.


   Galactica reuneix a aquestes naus en un comboi que és tot el que queda de les colònies i tracta de sobreviure als successius atacs Cylon i les traïcions de Baltar, mentre busquen la salvació en la llegendària tretzena colònia la ubicació de la qual és desconeguda: la Terra.

   Per aquesta pràctica hem analitzat els poders que apareixen en el capítol 1x11 seria Battlestar Galàctica.

 A continuació exposarem els minuts on podem apreciar els poders.

( 1:28 min ) ( Poder de Referencia ) : Quan des de Nuve Nueve, el creuer luxós, James McManus entrevista a la comentarista Playa Palacios del Paicon Star Trevium i al ex-editor de la gaseta Edilon, Secun Hamilton. Comenten sobre la decisió de la presidenta Rosslin d'haver elegit a Nuve Nueve, que ha estat reparada després de resultar danyada en l'atac Cilon, per celebrar la primera reunió del congrés dels Quore dels dotze. Acte seguit expressen les seves opinions respecta al que pugui passar en la reunió. D'aquesta manera podem dir que influeixen en les opinions de la gent del poble pel simple fet de ser uns referents.

( 3:40 min ) ( Poder Legítim ) : El comandant Adama truca per telèfon a la presidenta Rosslin per dir-li que pot aplicar el poder legal per tancar a la presó a Tom Zarack pel simple fet d'haver viatjat a Nuve Nueve. Segons el comandant, Tom representa un perill per al congrés del Quore dels dotze per què és tracta d'una persona que ha passat per la presó. La presidenta no li permet dur a terme l'empresonament d'en Tom reconeixent novament el poder pel simple fet de permetre a una jerarquia, és a dir, la presidenta està per sobre del comandant.

( 7:08 min ) ( Poder de Recompensa ) : Al científic Gaius se li dona l'oportunitat de formar part del congrés del Quore dels dotze i ell ho rondina, aleshores una dona producte de la pròpia imaginació li insinua que en els partits polítics hi haurà dones joves i homes molt poderosos. El científic accepta i es convenç d'assistir-hi i formar-ne part, d'aquesta manera el desig de la dona imaginària és sent recompensat.

   

( 9:27 min ) ( Poder Coercitiu ) : Una persona assistent a Nuve Nueve insulta a Tom Zarack amb les paraules assassí i que aquí no és el seu lloc on pertany, de sobte un altre assistent agafa per la solapa de la jaqueta al que ha insultat a nen Tom. D'aquesta manera aquest assistent intenta acovardir al que ha insultat aparentant usar la violència si és necessari.

( 9:35 min ) ( Poder Legítim ) : El de seguretat agafa per banda a l'individu que esta amenaçant a l'assistent i li dona un toc d'atenció evitant així que és produeixi una baralla entre els assistents. Aquí podem dir que exerceix el seu poder legítim i d'autoritat.

( 10:30 min ) ( Poder de Referencia ) : Helen, esposa del coronel de Galàctica, fa cas a Tom pel simple fet de poder sortir en les primeres planes de totes els diaris i revistes, augmentant així el seu poder de referència. Amés ella pensa que Tom tindrà un futur pròxim que la pot afavorir.

( 11:26 min ) ( Poder Legítim ) : La presidenta comença el congrés exposant l'ordre del dia i afirmant que serà una reunió llarga. En aquest moment està presidint des del lloc designat de la sala la reunió i seguint el protocol.

( 12:10 min ) ( Poder Coercitiu ) : El científic Gadius parlant amb la dona imaginaria, aquesta li diu que pot estar amb la dona que vulgui per sexe però que per amor només amb ella. La dona l'atemoreix dient que ella té en possessió el seu cor i que li pot llevar en qualsevol instant. Fet seguit el científic s'empassa la saliva amb angoixa.

( 13:20 min ) ( Poder de Recompensa ) : Tom demana que es nomini un vicepresident, ja que actualment no n'hi ha. Acte seguit Gaius secunda dita moció pel simple fet que la dona imaginaria li ordena. Pensant que just abans dita dona havia creat la sensació d'angoixa al científic.

( 15:30 min ) ( Poder dels Experts ) : Un grup d'experts comenten els fets ocorreguts en la reunió anterior i avaluen el que es pot fer per tal d'evitar que Tom Zarack es faci amb la vicepresidència i estigui a un pas de poder ser president, ja que aleshores es posaria en joc la vida de la Rosslin.

( 16:10 min ) ( Poder de Recompensa ) : Wally no sap gaire de política, si més no, la presidenta li demana que entri dins la votació per tal de ser vicepresident i d'aquesta manera evitar que ho sigui en Tom. Seguidament Wally accepta pel simple fet que l'hi ha demanat la Rosslin i també per evitar el pas de Tom a la vicepresidència.

( 17:00 min ) ( Poder de Referencia ) : Tom Zarack fa propagandística en el fet de comentar que la persona que es dedica al cuidat del jardí però sense guanyar res a canvi i d'altres exemples per tal d'influir en l'opinió del poble. Ell és un referent i d'aquesta manera guanya més adeptes.

( 19:10 min ) ( Poder Coercitiu ) : La persona que està discutint amb el de seguretat en el bar sobre política, en concret pel fet que el de seguretat ha parat la radio mentre Tom Zarack estava parlant-hi. La persona agafa una ampolla i colpeja al de seguretat en el cap. En aquest moment la persona està aplicant a traves de la violència el poder coercitiu sobre el de seguretat. Acte seguit apareix una altre de seguretat que quan acudeix a ajudar a posar ordre observa a un de la cafeteria amb una arma de foc. La de seguretat es llança sobre la persona obligant-li a donar l'arma i aconsegueix reduir-lo i llevar-li la pistola.

( 19:10 min ) ( Poder Legítim ) : La parella encarregada de la seguretat detenen a una persona de la cafeteria que tenia en possessió una pistola.

( 22:40 min ) ( Poder Coercitiu ) : Els de seguretat atemoreixen el detingut pel fet de portar l'arma assegurant-li que no hi haurà judici i que el tribunal que els jutgi seran ells. Li exigeixen que cooperi o si no el mataran.

( 24:02 min ) ( Poder dels Experts ) : El de seguretat li comenta a na Rosslin, la presidenta, que possiblement seria millor que enviàs la delegació de Sagitarian a les seves naus. La presidenta no accepta que ho faci dient que si no violaria els drets dels civils

( 25:10 min ) ( Poder Coercitiu ) : El de seguretat li diu al Tom Zarack que tenen al senyor Balance i que aleshores decideixi. Tom posa una cara de temor.

( 27:20 min ) ( Poder de Referencia ) : El científic Gaius parla per la radio intentant aconseguir un bon posicionament i desbancar a Tom en les votacions. D'aquesta manera posa de manifest el seu poder de referència.

( 31:00 min ) ( Poder de Recompensa ) : Na Rosslin li demana al científic que voti per ell mateix i no per Zarack. Gadius accepta i d'aquesta manera complau el desig de la presidenta.

( 34:00 min ) ( Poder Legítim ) : La presidenta presenta al nou vicepresident al públic congregat. Aquest és Gaius, el científic. Així li atorga el reconeixement del poder legítim que aquest ha obtingut.

Bibliografia:
http://es.wikipedia.org/wiki/Battlestar_Galactica
http://es.wikipedia.org/wiki/Poder_(sociología)

http://es.scribd.com/doc/6842688/4-Conceptos-basicos
http://non-common-administrator.blogspot.com/2009/09/las-bases-del-poder.html
Max Weber, Conceptos Básicos de Sociología
Xavier Resa, Apunts de classeStephen P. Robbins. Comportamiento Organizacional. Ed. Pearson, Prentice Hall. (2004)

Pràctica 2 - Cultura Organitzacional

Introducció :

   La cultura organitzacional descriu la personalitat, psicologia, actius, experiències, creences i valors ( tan personals com culturals ) que té una organització pel simple fet d'existir i estar composta per persones humanes. Chares W. L. Hill i Gareth R. Jones la defineixen com “el conjunt específic de valors i normes que són compartits per persones i grups en una organització i que controlen la forma en que interactuen entre si les parts interessades, tan dintre com fora de l’organització“(1) . 

   Per entendre millor que engloba aquest concepte cal afegir a la definició abans exposada que els valors organitzacionals s’entenen en aquest context com “creences i idees en vers a quin tipus d’objectius s’han d’arribar a assolir i quins son els estàndards apropiats de comportament organitzacional a utilitzar per poder obtenir aquests objectius.”(1) D’aquests valors organitzacionals s’elaboren normes dintre de l’organització, pautes o expectatives que perceben el tipus adequats de comportament dels empleats en situacions particulars i controlen el comportament dels membres de l’organització cap a la resta.

   En aquest treball intentarem definir la cultura organitzacional que volem potenciar  en la nostra empresa. Degut a la quantitat de subdepartaments de que consta l'empresa es fa difícil establir un conjunt de normes que regeixin amb exactitud tots els treballadores, tindrem doncs que diferenciar entre el que es vol aconseguir a nivell d'empresa i el que volem aconseguir a nivell de departaments. Seguirem amb la filosofia anterior de fer especificacions per àmbits de treball, però volem deixar clar que el que volem aconseguir engloba a tots els treballadors i departaments per igual, el que variarà serà el mètode aplicat per arribar a aquest fi.

   El concepte en el que volem englobar la nostra cultura organitzacional és el de "Llibertat conduïda i aprenentatge" i per tant tot l'estudi es realitzarà amb la finalitat d'extrapolar aquesta màxima als nostres treballadors. Es procurarà donar el màxim de llibertat ( dintre d’uns marges preestablerts, unes normes de conducta ), acceptant modificacions i noves idees aportades per millorar la comoditat i rendiment dels empleats, al mateix temps es guiarà a aquests amb la finalitat de potenciar les seves qualitats.

Cultura organitzacional (2):

   La cultura empresarial o organitzacional té un aspecte molt important per a la gestió del personal i del seu coneixement. Hem de remarcar que com a cultura organitzacional estem parlant d'un patró de conducta que utilitzen els individus i grups integrants d'una organització. Es tracta doncs d'un conjunt dinàmic de conceptes compartits per les persones que componen l'empresa (3).

   Per tal de contextualitzà al màxim la cultura que defineix la nostra empresa, ens basarem en 7 punts extrets del temari donat en les classes de teoria de l'organització del Sr. Xavier Resa (4):

• Innovació i assumpció de riscos: és el grau d'ànim que es proporciona des de l'empresa per tal que els seus empleats innovin i es comprometin a assumir riscos.

  
  
• Atenció al detall: grau de detall que s'espera per part dels empleats en el desenvolupament de les tasques dintre de l'organització.

  
  
• Orientació als resultats: és la mesura de la importància que es dóna cap al resultat final sense tenir en compte les tècniques i processos utilitzats per assolir-los.

  
  
• Orientació cap a les persones: quina importància es dona als resultats per sobre de les persones dins de l'empresa.

  
  
• Orientació al equip: és el grau en que la realització dels treballs es realitza en grups i no de manera individualitzada.

  
  
• Energia: quantitat d'energia i competitivitat que tenen les persones.

  
  
• Estabilitat: fins quin punt l'empresa opta per mantenir-se en l'estat actual que no optar pel creixement.

Innovació i assumpció de riscos :

   Dins cada departament s’aposta per incentivar (5) de forma positiva la participació dels empleats. Tota proposta és analitzada i en cap moment (en mesura coherent) descartada, sinó que s’emmagatzema per una posterior revisió. Es premien aquelles decisions que al dur-se a terme, tenen un resultat positiu i en cap cas es penalitza si els resultats obtinguts són negatius. La principal premissa es  “arrisca, i si no encertes aprèn dels errors”.

   Per aquest motiu, s'instaura un sistema informàtic intern que permeti als usuaris enviar propostes tan de forma anònima com personal. Aquestes són revisades i puntuades tant per els companys com per l'administració (RH i diferents departaments administratius). 

   D'aquelles que obtenen un nombre mínim de vots positius se’n realitza un estudi de viabilitat, en cas de concloure que no es pot du a terme es publiquen els resultats de l'estudi per tal de donar a conèixer a tots els empleats els motius pels que no es pot realitzar i en cas necessari es puguin fer  noves aportacions. S'aconsegueix així un flux d'idees constant i una revisió de les idees proposades.

   Destacar que les aportacions no tenen per que ser únicament en l'àmbit intern de l'empresa, també es duen a terme suggeriments en vers a la política exterior, nous punts de vista que permeten avançar-se a la pròpia evolució dels clients, etc.

Atenció al detall:

   Degut a que la naturalesa del treball de cada departament és diferent ens veiem amb l'obligació d'avaluar de forma específica cada secció o departament.  Així doncs, s'entén que no podem utilitzar el mateix criteri d’avaluació al departament de neteja que al de producció o comptabilitat.

   En el nostre cas, es requereix una gran atenció al detall en els subdepartaments de Disseny, Mecanitzat i Electricitat. El motiu principal és que la nostra empresa es dedica a realitzar treballs molt concrets en àmbits tecnològics d'última generació, d’on habitualment no es poden obtenir gran quantitat d'estudis de referència que facilitin el treball d’aquests departaments.

   Dels treballadors encarregats del Disseny es requereix que documentin l'evolució de la seva feina i les decisions preses en vers al progrés que fan, ja siguin plànols, modificacions o bé estudis, amb això no es pretén controlar el treball realitzat, sinó tenir una eina més. Podem entendre que entre diferents projectes poden haver-hi punts en comú, per tant,  si es té una mínima documentació de la feina realitzada es pot recórrer a aquesta i així agilitzar el treball a realitzar. Un estudi determinat d'un fenomen concret, si ha quedat documentat anteriorment, pot ser utilitzat per treballar sobre els resultats sense necessitat de tornar a realitzar els esmentats estudis. De la mateixa manera, en cas de detectar un error es pot prosseguir el procés de feina realitzat i poder així fer una ràpida identificació del problema.

   Així doncs, es deixa determinar el ritme de treball a cada grup d’enginyers, conformar els plannings, fluxos de feina, determinar les reunions necessàries... es treballa de forma lliure i coordinada no només per l'encarregat del projecta, si no també per els propis treballadors. Al finalitzar el projecte es realitza una reunió entre els principals components del grup i el coordinador per tal d'avaluar el compliment de les principals característiques del projecte i fer una valoració dels contratemps produïts.

   En el departament de Compres s'espera que es documenti la compra/venta de material i productes i que posin a disposició l'esmentada relació de documents al departament de Comptabilitat; recordar o aclarir, que en termes generals, Compres és un nexe entre Comptabilitat i Disseny.

   Dintre del departament de Producció es sol·licitarà als operaris de taller que mantinguin una relació de la producció realitzada i del material utilitzat. La finalitat d'això és poder portar un control de producció i optimitzar la compra venta de material. En mesura del que es pugui no s'exigirà un mínim ni un màxim de producció, s'entén que no es pot determinar el temps exacte a invertir en la realització de cada peça.

   En el cas del departament de Manteniment i el de Neteja, es sol·licita que portin un pla de manteniment i un de neteja de les diferents màquines i instal·lacions i que de forma rotacional sempre hi hagi al menys un operari amb menys càrrega laboral per tal de poder assistir urgències. La feina realitzada la justificaran a cada un dels responsables ( de taller i de neteja ) mitjançant els plannings de manteniment i els llibres d'assistència d'urgències.

Orientació als resultats:

   En la nostra empresa es busquen uns resultats globals deguts a l’aportació del grup. Com hem comentant abans, l’administració premiarà els resultats positius en tots els àmbits i els resultats negatius no seran penalitzats ( a excepció de casos extraordinaris ). D'aquests resultats negatius es realitzarà un estudi on s’evaluï perquè han estat negatius i s’intentarà trobar una solució per tal d’evitar la seva repetició. Es important en aquest punt fer menció a un detall, el fet de realitzar un estudi evaluatiu en cap cas ha de ser vist per els treballadors com un estudi critic que intenta identificar el causant del problema, la finalitat es identificar com superar aquest problema, no trobar culpables.

   D’aquesta manera el que s’aconsegueix és animar als components a que millorin amb el dia a dia, aprenent del seu propi treball i del treball dels altres.

Orientació cap a les persones:

   El nostre objectiu és tractar cada treballador com a individu que forma part d’un gran grup però que al mateix temps també té unes necessitats i uns requeriments. Amb això s’intentarà fomentar el benestar de la persona i posar per part de l’empresa una atenció particular o individualitzada en cas de que aquesta sigui necessària ( on s’entén com a necessària quan és sol·licitada pel treballador o si s’ha identificat algun problema directament relacionat amb aquest ).

   A l’hora d’avaluar els resultats, premis i similars, s’intentarà fer un reconeixement de grup, exceptuant aquells casos en que per la pròpia naturalesa del incentiu o del mateix reconeixement aquest hagi de ser de individual. Això és degut a que no és el mateix premiar el rendiment i els grans resultats d’un producte que premiar una idea revolucionària aportada per un treballador determinat per poder reduir costs dins de l’empresa.

   També s’ha de tenir en compte que a l’hora d'oferir la recompensa no tots els treballadors la valoraran igual,  alguns poden estar més predisposats a incentius monetaris i altres a més temps lliure.

   En vers al context resultats-treballadors, la principal preocupació de l’empresa no es tan el resultat obtingut si no el mètode o el mitja per el qual aquest resultat s’ha obtingut, amb això es vol remarcar la importància que te el treballador i la seva forma de treballar, considerem doncs que un empleat  feliç i motivat es un empleat que pot aportar grans resultats sempre que s’apliquin els estímuls adequats i es guii a aquests de forma correcte.


   Arribats a aquest punts, considerem adequat que es faci una una petita pausa per tractar un tema motivacional durant uns minuts  i mitjançant els següents vídeos :

Orientació al equip:

   Els bons resultats econòmics de l’empresa, el bon funcionament dels departaments, l’eficiència i eficàcia del treball, ... s'aconsegueixen gracies a la feina realitzada per tots, la finalitat es intentar fomentar la identificació del treballador amb la pròpia empresa i amb els seus companys. S’intenta doncs fomentar un ambient de grup tot i que el treball a realitzar sigui d'un caire individual.

   D’aquesta manera podem dir que la idea que s’intentarà transmetre és que el progres de l’empresa és aconseguit gràcies a tots els departaments que el formen, el temps invertit i també al seu ben estar.

   Si be es cert que a nivell d’empresa el que es vol aconseguir es lo anteriorment exposat la forma d’aconseguir-ho varia de forma notable entre els diferents departaments. El nivell d’independència del treballador varia molt segons el departament en el qual es treballa.

   En el cas dels departaments de Manteniment i Neteja es treballa en petits grups de treballadors. suposem que una de les màquines es trenca, la forma de procedir seria la següent:

1. Dues persones de neteja habiliten els voltants de la màquina per tal de que no hi hagin accidents.
2. Dos mecànics de manteniment procedeixen a desmuntar i arreglar ( en cas de que sigui una averia mecànica, en cas de ser elèctrica, aquests només desmunten).
3. En cas necessari un elèctric realitza la assistència.
4. El mecànic procedeix a muntar la màquina.
5. Dues persones de neteja habiliten els voltants per a tornar al treball.

   En el cas del departament de Producció ( Mecànics i Elèctrics ) els processos es van realitzant de forma separada, això vol dir que cada treballador rebrà els plànols necessaris per tal de poder realitzar la seva feina, aquest es el sector menys introduït en el concepte de “treball en grup” degut a l’alta especialització que requereixen les seves labors. Per tal de que es puguin identificar amb aquest concepte, s’ha ideat un lloc de treball especial, on s’han disposats les màquines de producció de forma que tots els treballadors tinguin al seu abast un lloc de treball amb tots les eines necessàries per realitzar els diferents processos, es tracta d'una sala diàfana on al mateix temps que es treballa s'està en contacte amb la resta de companya i en cas necessari tots puguin ajudar-se entre si reforçant així el concepte de grup.

   Per el departament de Compres s’ha ideat una situació similar a la abans exposada. Per la naturalesa del seu treball es difícil idear un sistema de treball en grup, per això en aquest cas s’ha optat també per reunir aquest departament en una sala diàfana adjunta al departament de Disseny, per tal de facilitar la comunicació entre ambdós que es troben separats únicament  per una “pared de vidre”; tots els llocs de treball en aquest departament estan ideats de forma que disposen de tot el necessari per treballar i alhora poder crear un “petit racó personal” una taula, prestatges i un petit espai que tot i no ser la sala de descans els permet fer petits “breaks”.

   Finalment per el que fa al departament de Disseny, la feien està distribuïda de forma que tots els grups de treball tenen una constant comunicació, tots estan emplaçats en el mateix lloc i disposen de grans espais de treball, una sala de reunions, ordinadors especialment dissenyats per treballar amb CAD i altes sistemes de disseny industrials, també disposen d’una intranet per facilitar la comunicació entre els individus no presents i els diferents departaments i finalment una sala per treball individual on els individus poden aïllar-se de l’estre que pugui suposar un ambient més social.

   Per tal de poder fomentar la relació entre els diferents departaments s’ha ideat una superfície en el centre de l’empresa s’han ubicat en aquest lloc taules, sofàs, billars, taules de ping-pong, màquines recreatives i diferents jocs i “gadgets de descans” on tota treballador pot desconnectar completament del seu treball. En aquesta zona també es disposa d’una cafeteria/restaurant i una petita sala dormitori.

    Per entendre el que volem aconseguir podem posar una exemple molt clar, Google es entre d'altres una empresa mundialment reconeguda no només per la seva feina realitzada, si no també per les seves oficines arreu de món, podem veure unes imatges tot seguit:

Energia:

   El que interessa com empresa és mantenir un petit nivell de competitivitat entre els treballadors sempre evitant al màxim l’aparició de conflictes. El que s’aconsegueix d’aquesta manera és que aquests realitzin el seu treball de forma un poc més energètica inclús augmentant en molts casos la motivació de cara al treball. Una de les manera d’aconseguir això és atorgar mencions als millors empleats, al més creatiu, ...

Estabilitat:

   En el sentit d'incertesa o estabilitat empresarial podem dir que amb l'anteriorment comentat podem aconseguir una "estabilitat de ben estar" degut precisament al benestar dels empleats, provocat pels reconeixements al seu treball, incentius, promocions tant de forma col·lectiva com de forma individual.

   No oblidem que com empresa el que es busca es un creixement o major reconeixement, tant en l'àmbit econòmic com en el de valor de marca, això ho aconseguim amb el creixement dels seues treballadors, no només amb el reconeixement intern, si no també amb el valor d'empresa mencionat, que s'aconsegueix en la major acceptació i admiració de la societat.

   Podem doncs concloure que l'evolució d'un empleat, o d'un departament no es basa nomes amb l'ascensió jeràrquica, si no que també en el creixement social que s'obté.

Conclusió:

   
   En primer lloc ens em adonat de la carència d'un departament que es dediques als recursos humans, amb aquest fi farem una rectificació sobre l'organigrama presentat en la pràctica anterior, de forma que ara queda de la següent forma :

Organització de departaments.

   Una empresa amb una cultura basada en el coneixement i el ben estar, com intentem sigui aquesta, es caracteritza per:

• El treball en equip: que diverses persones es dediquin a un producte o fase d'un producte en concret, per tal d'obtenir una bona relació qualitat eficiència (6).

  
  
• El lideratge compartit: tenir varis líders bons en la seva especialitat i ben coordinats entre ells, permeten treure un major rendiment al capital humà.

  
  
• La comunicació afectiva: que dintre de l'empresa i sobretot els caps de departament tinguin un intercanvi d'informació amb fluïdesa, millorant així la coordinació i evitar repetició d'errades.

  
  
• L’auto aprenentatge: consisteix en aprendre dels errors i cercar el motiu pel qual s'han produït evitant així la reaparició.

  
  
• L’experiència: permet una millor resposta i amb mes fiabilitat que no pas la d'una persona amb menys experiència, però sempre sense deixar de banda la creativitat.

  
  
• El desenvolupament de capacitats d’aprenentatge i habilitats: amb millor capacitat per evitar errors i bones habilitats ofereixen, les persones, un bon rendiment si va acompanyat d'un bon entorn.

  
  
• El fomentar la creació de nous coneixements: d'aquesta manera les persones estan en constant formació.

  
  
• La inversió en capacitació, tecnologia i infraestructura: permet adaptar-se a les millors i més recents tècniques de processament tant en la part de disseny com en la de producció.

  
  
• L’augment de la competitivitat present i futura: creant així un entorn per estar al capdavant en global.

  
  
• L’assoliment de major posicionament segons la seva línia de negoci: aportant amb el nom de l'empresa des de amabilitat i simpatia fins a bona qualitat i rapidesa.

  
  
• La recerca constant del talent humà: si s’obtenen resultats negatius no es penalitzen sinó que s’intenta trobar una solució per millorar i trobar on ha estat el problema.

  
  
• La promoció d’organitzacions flexibles i adaptades als canvis: permetent una bona adaptació dia a dia.

  
  
• L’ètica i els valors: fomentant una bona imatge de l'empresa i un millor futur global.

  
  
• La implementació de sistemes d’incentius i recompenses en funció de les aportacions fetes a l’organització: degudament estudiats per no afectar negativament en el rendiment d'alguns empleats.

  
  
• La socialització: adquisició d'uns valors i normes de conducte que permeten una bona relació entre el empleats.
  
  

(1) Charles W. L. Hill, and Gareth R. Jones, (2001) Strategic Management. Houghton Mifflin

(2) Organizational Culture (Wiki)

(3) Cap a una nova cultura organitzacional: la cultura del coneixement

(4) Blog Xavier Resa

(5) Recompenses i Incentius

(6)  Beneficis de compartir el lideratge