Práctica 4b "Les noves formes organitzatives: Organitzacions Horitzontals"

Introducció:

   Les empreses actuals tendeixen a evolucionar amb gran rapidesa per tal de mantenir-se competitives, la principal causa d’això es que la societat actual es troba en constant evolució, gracies en gran part a les noves tecnologies i a l’aplicació d’aquestes al món de la informació. El continu moviment de coneixement i les inquietuds dels individues ens han induït a viure en una societat molt canviant, i com a conseqüència els seus components també han d’evolucionar.

   Sovint es parla de la “Societat de la Informació i del Coneixement”[1], en contraposició al que s’entén per “Societat de la Informació” on la informació és un bé comú i te un posició privilegiada tant en la societat com en la cultura, aquesta està a l’abast de tots i ha trencat amb el paradigma de com més informació, més poder; ens trobem que en el conegut com “Societat de la Informació i del Coneixement” la informació ja no és poder, aquesta cau en un segon pla, el vertader poder i clau de l’èxit és el coneixement esdevingut d’aquesta informació, entenent com a coneixement la interpretació d’aquesta informació dintre d’un context determinat.

   Per tant ens ubiquem en un moment en el que si les organitzacions volen sobreviure en un món cada vegada més globalitzat, s’han de reinventar elles mateixes, diversificar els seus productes i ser les millors en innovació. Les organitzacions que estaran més ben preparades pel futur seran les que no deixin d’innovar i a més, les que millor s’adaptin a les noves formes de gestió del coneixement (2).

   Per tot això neix l’organització horitzontal, deixant enrere el típic model jeràrquic de poder vertical i autoritari de anys enrere; on es formen noves maneres de gestionar les organitzacions basades en el lideratge, innovació, creativitat i la gestió de coneixement compartit.

   Existeixen diversos tipus de models i estructures d’una organització horitzontal, entre d’altres podem esmentar la adhocràcia (Mintzberg, 1984), organització virtual (Davidow y Malone, 1992), hipertext (Nonaka y Takeuchi, 1995), hipertrèvol (Rodríguez Antón, et al, 2001). En la present pràctica ens dedicarem a fer una explicació del sistema d’organització horitzontal i a fer una descripció dels principals  models, intentarem en mesura del possible tractar punts com característiques del model, exemples d’organitzacions que segueixin aquest i documentació diversa.

   Podem dir que el sistema d’organització horitzontal pretén fomentar un sistema de treball basat en la sinèrgia, on la suma del treball del grup sigui superior al treball realitzar per cada individu per separat.

L’organització horitzontal (3):

   L’organització horitzontal està dissenyada per oferir una forma estructural i una visió organitzacional que permeti entregar la màxima satisfacció als seus clients. L’objectiu de la majoria d’organitzacions i empreses és obtenir el benefici desitjat entregant el màxim valor (producte o servei) als seus clients, però sense descuidar en cap moment la motivació i la satisfacció que tenen els propis empleats de l’empresa.

   La principal premissa d’aquest tipus d’organització es deixar en un segon pla tot l’àmbit directiu aplanant la jerarquia de l’empresa i que cobri importància el desenvolupament per processos, es a dir, organitzar el treball en torn a processos que componen l’empresa reduint al màxim el nombre d’àrees d’activitat. Si s’aconsegueix optimitzar aquest nombre de processos, aconseguim una millora en la innovació i la millora continua (4).

   Amb tal fi, es fa necessari reconstruir el sistema de treball intern adoptant un punt de vista més global, abandonar l’antic concepte de treballador per instaurar el de “grup de treball”. Aquesta mesura te com a conseqüència l’augment de flux d’informació entre els treballadors, ajudant a l’evolució tant del producte, com de l’empresa a partir de l’augment d’aportacions per part dels components. Es important tenir en compte que els grups de treball són multidisciplinaris (persones tant de processos com de funcions de suport) augmentant així el camp de visió del grup. Finalment en aquest sistema d’organització s’ha d’intentar fomentar l’autogestió dels equips, fent referència a la Pràctica 2 “aquelles persones que poden aportar millores en un àmbit de treball, són aquelles que realitzen dit treball”.

   Entre d’altres podem destacar les següents formes d’organitzacions horitzontals:

1. En xarxa
2. Virtual, (Davidow y Malone, 1992)
3. Adhocràtica, (Mintzberg, 1984)
4. Hipertext, (Nonaka y Takeuchi, 1995)
5. Hipertrèvol, (Rodríguez Antón, et al, 2001)

1. ORGANITZACIÓ EN XARXA (5):

   En una organització en xarxa es cerca l’obtenció d’eficàcia (amb la reducció de costs de producció i administració), control i estabilitat (adquisició de molta informació amb el fi d’evitar situacions d’inseguretat i per tant de inestabilitat. En aquest sistema es busca principalment l’augment de participació i col·laboració entre els empleats, això es tradueix com, flux d’informació molt elevat a temps real entre els diferents departaments i treballadors.

   L’organització en xarxa és el resultat d’unir els canvis organitzacionals i l’assimilació d’Internet. Per tant, “es considera que les claus de l’èxit de la organització en xarxa són la seva capacitat per a tractar informació de manera massiva, generar a partir d’ella un coneixement diferenciat i aconseguir de manera eficient transformar aquest coneixement en innovació d’un producte o servei, o bé en forma de proposta de col·laboració o aliança, on el que realment és escàs, és el temps” (Sáez de Vacas).

   Per tal d’aconseguir que un sistema d’organització en xarxa funcioni es fa necessari variar la forma de treball, tant en l’àmbit de treball com en els processos a realitzar, generalment la part més important dels canvis afecten als principis de direcció, la planificació i l’organització del control, igual que en la política de comunicació tant interna com externa.

   Alguns punts a tenir en compte per tal d’afavorir el funcionament en xarxa són :

1. Fragmentar i compartir tant la informació com les comunicacions, perd doncs el sentit de direcció.
2. Integració, compartir la informació es essencial en aquest sistema organitzacional. Com es evident això delimita gairebé fins abolir-lo el concepte d’estructura jeràrquica degut a que la informació ja no pertany a un esglaó concret, si no que es comú a tots.
3. Portar la integració mes enllà de la pròpia empresa, arribant a proveïdors, clients, usuaris ... 

Exemples d’empreses en xarxa:

   Benetton & Zara : és una empresa que per una banda tenia al centre coordinador la informació on-line respecte al color, i per altre banda molta economia informal. La producció de les peces de roba s’elabora en petits taller i cases particulars. Els empleats, generalment dones, canvien el color del productes que elaboren quan reben les ordes a traves d’Internet.

2. ORGANITZACIÓ VIRTUAL (6)(7):

   Existeixen actualment molts punts de vista en vers al concepte d’organització virtual (7) per tal d’alleugerir la lectura d’aquest apartat nosaltres ens centrarem en l’exposat a (7) i (8).

   La organització virtual va ser proposada per primera vegada per Davidow i Malone (1992) que la defineixen com una organització orientada al mercat, que es forma com un conjunt de cadenes de valor entre proveïdors, clients, competidors, altres organitzacions i la pròpia empresa.

   Es poden recollir tres definicions de empresa virtual: (FERNÁNDEZ CALVO, R. (1994): "La Corporación Virtual y el factor humano")

1. “Red temporal d’empreses que tenen un objectiu comú i que se relacionen entre sí mitjançant Tecnologies d’Informació,
2. Empreses capacitades en posar en el mercat, de forma extremadament ràpida, productes i serveis que satisfan necessitats dels consumidors,
3. Empreses que per aconseguir els seus objectius utilitzen subcontractes en tot el món o utilitzen el Teletreball”

   Si analitzem internament, podem dir que l’empresa virtual sorgeix a partir de l’externalització d’aquells processos que no són essencials per l’empresa, es a dir, l’empresa es centre en aquells processos que considera més importants i subcontracta la resta. Des del punt de vista extern, es considera que aquest sorgeix a partir de la pràctica d’estratègies de cooperació entre diferents empreses (o aliances estratègiques ), aquest procés acaba induint a dites empreses a virtualitzar gran part de la seva organització, s’entén que la cooperació entre empreses que físicament són molt distants es mes senzilla mitjançant una comunicació virtual i no pas física.

   Una definició prou clara es la que aporta Bob Travica (9):

   “Es defineix a l’organització virtual com un conjunt dispers geogràficament, temporal o permanent, d’individus, grups, unitats organitzatives (que poden o no dependre d’una mateixa organització), o organitzacions completes dependents mitjançant unió electrònica amb l’objectiu de completar un procés productiu“

Exemples d’empreses virtuals:

   Edreams , Rumbo : són empreses que utilitzen la tecnologia 2.0 per oferir als consumidors viatges, hotels, transport, etc. que proporcionen terceres empreses. És a dir, uneix diverses empreses per tal d’oferir les millors ofertes possibles i paquets de viatge.

   Nike : l’empresa consta d’un nucli central on es desenvolupen les competències bàsiques (disseny i marketing) i la part de desenvolupament de la producció s’elabora en petits tallers controlats mitjançant les TIC (tecnologies de la informació i la comunicació).

3. ORGANITZACIÓ ADHOCRATICA (10)(11):

   S’entén per adhocràcia a l’absència de jerarquia, entenem doncs que es l’oposat a la burocràcia. Dintre d’un sistema organitzacional l’entenem com l’absència de jerarquia en el sistema de presa de decisions, es a dir, d’una manera mes o menys generalitzada tots els components de l’empresa tenen potestat real per a prendre decisions i dur a terme accions que repercuteixen directa o indirectament a l’empresa, no existeix doncs un monopoli de poder. Trobem doncs una elevada diferenciació horitzontal i una gran descentralització.

   Dintre de l’adhocràcia, tots els professionals han de combinar esforços, es formen grups de projectes per tal de dur a terme treballs d’innovació, establir gerents funcionals, enllaços de coordinació... Al contrari del que es podria pensar, dintre de l’adhocràcia la figura del gerent es molt abundant, però aquesta cobra un caire de coordinador, es limita doncs la seva capacitat (o necessitat) com a supervisor i es fomenta la seva capacitat de guia.

   Un dels principals beneficis d’aquest sistema es que gracies a la seva elevada especialització horitzontal dels llocs de treball i la constitució d’unitats de treball fan d’aquest mètode d’organització un mètode ideal per a fomentar el pensament creatiu i la innovació, a més, permet respondre amb gran velocitat als canvis.

   Esmentar que el punt feble més important apareix precisament com a conseqüència d’una de les seves millors característiques, el propi fet de no tenir una jerarquia clara fomenta l’aparició de conflictes entre cap-subordinat i les idees creixen de sistematització.

Exemple empresa adhocràtica:

   Xerox : és una empresa que inicialment venia impressores i copiadores i posteriorment va canviar el seu enfocament cap a documents. D’aquesta manera al 2005 Xerox va optar per una estructura adhocràtica centrada en els processos tals com: finances, operacions de negoci, operacions de clients i investigació, i tecnologia.

Exemple estructural :

4. ORGANITZACIÓ HIPERTEXT (12)(13):

   Segons “Nonaka I. I Takeuchi H.” (14) l’organització hipertext es basa en gran part en el sistema de xarxa, el coneixement i l’aprenentatge organitzacional. Potencia els elements positius de les organitzacions tipus adhocràtiques i soluciona els seus punts febles al treballar en funció a un client. D’aquesta manera s’aprofita l’eficiència i l’estabilitat de l’organització burocràtica i la capacitat innovadora i de creació de coneixement de l’organització en xarxa.

   De forma més generalitzada podem dir que el que s’intenta en aquest mètode organitzacional es realitzar una síntesis entre la burocràcia i la força estratègica. Segons Max Weber [15] “les organitzacions més racionals i eficients de la societat moderna tenen característiques burocràtiques, aquesta funcionen de forma eficient quan les variables són específiques, mentre que la força estratègica es una arquitectura organitzacional dissenyada per tal de senyalar la debilitat burocràtica”, es a dir, mentre que la burocràcia es caracteritza per ser estricta i molt sistematitzada, la força estratègica es flexible, adaptable, dinàmica i participativa. Destacar que tot i el mencionat la força estratègica també te punts febles, degut a la seva curta vida, el nou coneixement (“know-how” [16]) es fan difícils de transferir a altres membres un cop acabat el projecte.

   El concepte d’hipertext fa referència a la separació de la informació per capes o nivells, de forma que qualsevol usuari, treballador o observador pot fàcilment introduir-se en qualsevol dels nivells per tal de modificar, ampliar o documentar-se. En un sentit organitzacional la idea es la mateixa, es pretén estructurar per capes o contextos interconnectats tant el sistema de negoci i l’equip del projecte com la base del coneixement.

   La capa més important es aquella que pertany al sistema del negoci (operacions rutinàries), és la que determina el context burocràtic i per tant conserva l’estructura piramidal jeràrquica.
La capa superior es la que pertany a l’equip de projecte, es l’encarregada de realitzar la creació de coneixement, desenvolupar productes, estudiar alternatives de producció... Els seus components són temporals, doncs s’entén que es formen per dur a terme un projecte concret i que un cop aquest finalitza la seva tasca com a grup de treball finalitza.

   En tercer terme es troba la capa de base de coneixement. En aquesta capa es recopila el coneixement organitzacional que s’ha generat a les altres dues capes. Aquesta capa com a tal no pertany a un departament físic, però es basa en la visió corporativa, la cultura i la tecnologia.

   Com a resum podem dir que l’organització de tipus hipertext és una síntesis dinàmica de l’estructura burocràtica que implanta, explota i acumula el coneixement; i de la força estratègica que s’encarrega de generar el nou coneixement mitjançant.

Exemple d’organització hipertext:

   General elèctric : és una empresa que a la planta de Salisbury ha optat per una organització de tipus semblant a hipertext on estructura l’empresa en diversos equips. Cada un del equips consta d’empleats que és relacionen entre ells de manera dinàmica i amés són multidisciplinats. D’aquesta manera s’aconsegueix un major rendiment en la producció.

Exemple estructural :

5.- ORGANITZACIÓ HIPERTREBOL (17)(18):

   La podem considerar una evolució o una conseqüència de l’organització hipertext i l’estructura trebol (19), la idea principal es l’adaptació de la part burocràtica de les organitzacions hipertext en forma de trebol. S’aconsegueix així dinamitzar els processos innovadors gestionats per els grups de treball i elevar la creativitat dels individus al no coartar-los per influencies de tercers, es basa doncs en potenciar al màxim treball en equip i la capacitat innovadora.

Les principals funcions de l’estructura trèvol són :

• El nucli dirigent està composat principalment per personal altament qualificat que basa la seva remuneració en objectius (aquesta pot arribar a ser de més d’un 40% del total percebut). Es molt famosa una formula d’un empresari alemany ( ½ D x 2S x 3P = E + B) que diu “la meitat dels directius en el nucli de l’empresa, que cobren el doble d’abans i amb una productivitat triplicada, es igual a l’eficàcia i beneficis

• La segona fulla conté tot el que no sigui estratègic però no es pot eludir. Generalment les funcions que es realitzen en aquesta fulla són susceptibles de ser subcontractades (externalitzades). Destacar que en moltes empreses pot suposar fins un 80% del volum d’activitat d’aquesta.

• En la tercera fulla s’agrupen als treballador que realitzen els seus treballs de forma parcial (ò freelance). Mencionar que no es tracta d’una secció de treballadors no qualificats o de baixa retribució, si no de professionals que estan fora de l’organització.

   Gracies a aquest sistema podem gairebé assegurar que l’estructura serà suficient flexible com per adaptar-se a l’entorn sigui quin sigui el que aquest demandi. A més, s’aconsegueix aprofitar la informació que s’està captant per tal de convertir-la en coneixement i poder així satisfer al client i mentre es manté a l’empresa competitiva dintre del mercat.

Exemple d’organització hipertrebol:


   Hotel Arts : es pot identificar en aquesta empresa una estructura organitzativa en hipertrébol, on les primeres fulles, passen a representar l'equip directiu que porta la gestió de l'empresa. En el referent a la segona fulla, en aquest cas quedaria identificada per aquelles empreses subcontractades per realitzar les funcions de neteja, catering i altres serveis secundares. Finalment, la tercera fulla, es correspon a aquelles persones contractades per la realització d'events o que per la seva tipologia de feina, no requereixen d'un contracte a temps complet.

Exemple estructural :

Conclusions:

   Un cop comentades les diferents estructures horitzontals podem concloure que el més important es buscar un flux constant d’informació, dintre i fora de l’empresa, un flux suficient ric com per a promoure tant la creativitat com la innovació.

   Apart del tipus d’organització que s’esculli i que sigui la més adequada possible a l’empresa i sector de treball, cal mantenir, i més en els temps que corren, una constant d’innovació i desenvolupament de nous projectes per complir noves necessitats i evitar quedar desfasats. Recordar que quan les coses funcionen és l’hora de canviar per a millor i no esperar a que comencin a fallar, ja que segurament serà massa tard per millorar.

   Per altre banda es fa necessari, per el propi concepte d’empresa, optimitzar el màxim els propis recursos dels que es disposa, ja siguin materials com humans.

   Pel comentat anteriorment nosaltres com a empresa fictícia ens decantaríem a un sistema Hipertext, en el cas de no voler externalitzar; o en un Hipertrèvol en el cas de voler reduir al màxim els costos fixos i per tant realitzar una externalització.


(1) Wiki: Sociedad de la información
(2) Practica 4 - Gestió del coneixement
(3) Wiki: Organización Horizontal
(4) El prisma "Organizaciones Horizontales"

(5) Nuevas formas organizativas

(6) PDF: La evolución de las formas organizativas

(7) Modelo de comportamiento de la organización virtual

(9) Virtual organization and electronic commerce

(10) Wiki: Adhocracia

(11) Rincon del vago : adhocracia en las organizaciones

(12) La nueva arquitectura organizacional "Hipertexto"

(13) Organización Hipertexto

(14) Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. New York: Oxford University Press.

(15) Max Weber
(16) Definició de "Know how"
(17) Tipos de nuevas organizaciones (Begoña Garcia - Miguel Vela)
(18) Organización Hipertrebol
(19) Estructura en trebol

Pràctica 4a: procés per a la captació i capitalització del coneixement d’una organització

Introducció :

   En la present pràctica es pretén fer el disseny d’un sistema de captació del coneixement latent en una organització. La finalitat és posar un exemple de com es pot implementar un sistema que permeti a l’empresa un flux continuat d’idees, suggeriments i, per tant, de possibles millores.

   Podem dir que aquelles persones que més coneixen una empresa són aquelles que interactuen amb ella. En aquest sentit podem assegurar, doncs, que tot treballador coneix com a mínim el seu entorn de treball, i qui millor que aquest per proposar millores que el puguin ajudar a ell i als seus companys a realitzar el seu treball en millors condicions.

   Els processos de millora continua es basen en el concepte de “millorar els productes, serveis i processos” d’una organització. Postula que gràcies a aquest procés s’aconsegueix l’estabilització d’un procés i la possibilitat de millora. Quan s’obté un creixement i un desenvolupament positius que permet a l’empresa una millora, bé sigui interna o externa a aquesta, es fa necessari identificar i analitzar tots els processos que han induït aquesta millora (1).

Per tal fi, es va idear el cercle de Deming, una dels molts mètodes d’execució de millora continua en el qual nosaltres basarem el nostre treball. El cercle de Deming, també conegut com cicle PDCA (acrònim de l’anglès Plan – Do – Chech – Act ), aquest cicle estableix unes etapes o fases a dur a terme per tal de realitzar una millora continua de la qualitat (2).

   Podem definir de forma genèrica les etapes següents :

• Planificació (Plan) : en aquesta fase s’estableixen els processos necessaris per obtenir els resultats.

• Fer (Do) : Implementar els nous processos.

• Verificar ( Check) : Un cop passat un temps determinat, es tornen a recopilar dades de control i s’analitzen, comparant-les amb els objectius especificats inicialment per tal de concloure si s’ha produït la milloria esperada. També es requereix en aquest punt documentar les conclusions abstretes de l’estudi.

• Actuar ( Act ) : Arribats en aquest punt del cicle, es requereix documentar el cicle al complet i prendre una de les següents determinacions :

1. Si es detecten errors parcials en el pas anterior, es realitza un nou cicle PDCA amb noves millores.
2. Si no es detecten errors rellevants, aplicar a gran escala les modificacions dels processos.
3. Si els errors detectats no es poden solucionar, s’abandona la modificació del procés.

   Per tal de ser coherents amb el mètode i tampoc perdre l’essència de la nostra metodologia, ens basarem en els punts anteriorment exposats però realitzarem algunes modificacions de concepte per tal d’adaptar-lo de la millor forma possible a la nostra empresa.

Procés per a la captació i capitalització del coneixement d’una organització :

   Com es va indicar a la Pràctica 2 l’empresa té a disposició una aplicació informàtica per tal de fomentar la participació dels empleats dintre de l’empresa.

   Aquesta aplicació està basada en una idea molt simple, augmentar la socialització entre els empleats mentre es fomenta també la participació d’aquests en projectes paral·lels de millora de l’empresa. Per tal d’aconseguir-ho s’ha ideat una sistema web2.0 amb una plana central estil Facebook i un transfons estil Meneame (Digg, Reddit...). Aquest sistema (a partir d’ara wFM) permet als usuaris estar al dia de les darreres novetats dintre del context de l’empresa, tecnològic, de RRHH... permet també enviar interactuar amb altres treballadors i enviar propostes internes de millora. Ens centrarem amb l’estudi d’aquesta darrera opció doncs es la introductòria al nostre pla PDCA.

Primer pas, PLANIFICAR :

   Com s’ha comentat, un dels punts més forts de wFM és la possibilitat d’enviar propostes de millora, aquestes són votades, analitzades i contrastades per tots els components de l’empresa, creant així un gran flux d’informació. És important indicar que tots els empleats poden intervenir en aquest procés que es calcula pot tenir una durada d’unes setmanes (depenent de l’acceptació de cada proposta). Un cop publicada la proposta, aquesta s’obri a tots els usuaris del sistema informàtic tant per els companys com per l'administració (RH i diferents departaments administratius), els quals poden votar la proposta, comentar-la i fer observacions de tot tipus, viabilitat, millores, dèficits ...

   Podem considerar que les propostes han de passar unes fases d’evolució abans d’arribar a ser una realitat, en aquest sentit el primer esglaó és el de l’aprovació d’aquesta per part de l’empresa (dels empleats), un cop es seleccionen les propostes més interessants, es procedeix a elevar la fase d’aquestes, es crea un grup de treball el qual es dedicarà a desenvolupar la proposta i fer un estudi de viabilitat. Aquest grup generalment contindrà el treballador que ha realitzat la proposta, i aquells que hagin participat més activament en el seguiment (entenem participar com a participació eficient i eficaç, bones valoracions i observacions, no a aquell que més comentaris realitzi), en cas necessari també s’inclouran experts en el tema per tal d’assessorar i guiar el desenvolupament del projecte. Esmentar que aquelles propostes que es descarten, en cap moment (en mesura coherent) són eliminades, sinó que s’emmagatzemen per una posterior revisió.

   De forma general s’intentarà que la creació de grups de treball no suposi una càrrega massa gran als seus components, tot treballador té la seva funció, el seu treball i tasques a realitzar. Per tal d’evitar problemes en aquest aspecte s’intentarà remunerar d’alguna forma als components, tant sigui en reconeixement per la seva tasca com en remuneració per espècies, sempre tenint en compte la magnitud del projecte que es desenvolupa.

   Un cop els components del grup de treball decideixen (i justifiquen) la viabilitat del projecte, es procedeix amb la següent fase; en el cas contrari, abans de dissoldre el grup es procedeix a fer un petit anàlisis del motiu i en mesura de lo possible a catalogar la proposta (no és viable per factors: econòmics, legals, rendiment...).

Segon pas, FER:

   En la següent fase, es realitza una prova a petita escala, és evident que aquest punt es realitzarà amb magnitud proporcional a la magnitud del projecte, és evident que hi ha propostes que no requereixen d’una prova anterior a la instauració final. La principal finalitat d’aquesta fase és proporcionar dades objectives que suportin la solidesa del projecte.

Tercer i quart pas, VERIFICAR I ACTUAR:

   Finalment, un cop ha quedat verificada la viabilitat i solidesa de la proposta, es procedeix a fer una instauració global. Com és d’esperar, no totes les propostes tenen una finalitat “global”, és a dir, que la seva finalitat sigui instaurar-la a tota l’empresa, es pot donar el cas de petites propostes que afectin a un sol departament, grup o treballador, en aquest cas, sovint veurem que les fases de “cheking” i instauració són molt més resumides.

   Aquelles propostes que finalitzen amb èxit reben reconeixement i remuneracions addicionals, es premien aquelles decisions que al dur-se a terme, tenen un resultat positiu i en cap cas es penalitza si els resultats obtinguts són negatius. La principal premissa és “arrisca, i si no encertes aprèn dels errors”.

Conclusions :

   S'aconsegueix amb el procés descrit anteriorment, un flux d'idees constant i una revisió de les idees proposades de forma que es millora notablement la innovació dintre de l’empresa. Destacar, a més, que les aportacions no tenen per que ser únicament en l'àmbit intern de l'empresa, també es duen a terme suggeriments en vers a la política exterior, nous punts de vista que permeten avançar-se a la pròpia evolució dels clients, etc.

(1) Wikipedia : Proceso de mejora continua

(2) Círculo de Deming

(3) Mongrafía : Proceso de mejora continua
(4) La mejora continua como estrategia

Pràctica 5: Talent i innovació

Introducció :

   
   En la següent pràctica ampliarem i contrastarem informació referent a les noticies sobre la fuga de cervells que està succeint actualment a Espanya, també parlarem sobre que és el talent i la innovació, i per què és important per a les empreses. Per finalitzar la pràctica parlarem sobre com volem promoure la innovació i el talent dintre de la nostra empresa "MRC S.L. fictícia".

Fuga de cervells :

Fotografia abstreta de: Sonicando

 
   Actualment ens trobem amb una situació difícil dintre de l’àmbit d’investigació i desenvolupament a Espanya. Be sigui per ampliar currículum o bé per falta d’oportunitats al país, la majoria de joves es veuen empesos a prendre la decisió d’emigrar cap a altres països.

   El Govern sol·licita la incorporació de nous investigadors, però no fomenta condicions per a facilitar-ho, no s’estan dedicant recursos econòmics suficients que ajudin a aquelles  persones que volen realitzar un doctorat o màster i posteriorment exercir com investigadors, i aquelles persones que finalment es decideixen es veuen immerses en un lluita de subsistència econòmica, cerca constant de beques, ajudes i similars per tal de poder viure i dedicar temps a la investigació (i  preparació de la tesina), i es que en la majoria de casos dedicar la vida a la ciència implica admetre una incertesa econòmica que pot arribar al punt de tenir que acceptar mesos de treball no remunerat. Podem destacar la historia d’Elena Blanco la qual il·lustra de bona manera la vida d’aquells que s’inicien en el món de la investigació.

   Les persones que opten per la investigació ho fan generalment depenent d’una beca “d’ajuda a l’estudi”. Dintre d’aquestes podem distingir entre ‘beques per realitzar la tesina’ (predoctorals), ‘beques postdoctorals’ i ‘beques per a projectes’. Una important peculiaritat d’aquestes beques es que només la beca predoctoral cotitza a la Seguretat Social, es a dir, les beques postdoctorals o de projectes d’investigació no et donen accés al sistema sanitari públic, aquells anys que has dedicat a la investigació no content alhora d’obtenir una pensió de jubilació ni tampoc un subsidi per desocupació. Un petit avanç en aquest àmbit va ser introduït a mitjans del 2006, a partir d'on s’estipula que el tercer i quart any de la beca serà substituït per un contracte laboral en pràctiques, en el cas de beques predoctorals; i un contracte de treball en les postdoctorals.


   Tenint en compte les dades abstretes de l’Agencia Tributaria (Mercat de treball i pensions, any 2009) podem  observar que en el interval 18 i 25 anys el salari mitjà es de 8071€ anuals; de 26 a 35 de 16397€ anuals. Els joves investigadors amb beques predoctorals cobren actualment una mitjana de 1000€ mensuals (la quantia varia entre 400€ i 1200€ segons les dades abstretes de “Comisión de Documentación de la FJI/Precarios, 2006”), sou molt inferior a la d’altres titulats del sector (professors de  secundaria, primària i similars).

"Mercat de treball i pensions" any 2009 (1)

   Un cop assolit l’estatus d’investigador, les coses no milloren, optar a una plaça estable dintre d’Espanya es converteix amb molts de casos en una utopia, segons una enquesta realitzada per l’INE l’edat mitja d’un investigador amb un contracte estable es d’uns 35-40 anys, això pel que fa a institucions del tipus “Consejo Superior de Investigación Científica”. En el cas de voler accedir a institucions universitaries s’ha de tenir en compte també la reticència que tenen aquestes a donar places a titulats no pertanyents a la pròpia institució, es a dir, no es tendeix a seleccionar al candidat amb millors qualitats si no a aquells que han format part del departament que oferta, això dificulta en gran mesura l’accés a persones externes, molt cops millor qualificades. A tot això em d’afegir detalls com que durant l’any 2010 i degut en gran part a la crisis econòmica es realitzava una reducció d’un 15% en les inversions  per a Ciència i Innovació (inicialment es plantejava un retall del 37%). Amb dades de l’any 2007 l’Eurostat tesava el sou d’un investigador a Espanya amb 20.000€/Any una diferència mitjana de salari de 14.000€/Any per davall de la mitjana europea. L’europeu mitja guanya un 60% més del que es guanya a Espanya.

   I es per tots aquests motius que ens veiem envolts dintre d’una migració constant d’investigadors cap a l’estranger. Investigadors que en pocs casos retornen, si no que s’estableixen degut a les millors condicions que obtenen a països com Alemanya, Anglaterra, Suècia... Això tal cop es podria veure pal·liat si tinguéssim una retroalimentació constant, un ingrés de nous investigadors des de l’estranger, però això actualment no succeeix, degut principalment a que les condicions de treball dels països d’origen son notablement millors a les d’aquí.

   Segons les dades del Institut Nacional d'Estadística (2) observem que el percentatge de doctorats menors de 35 anys a Espanya és tan sols un 10,17% del total de doctorats espanyols (el qual un 4,75% són homes i un 5,42% dones). La majoria de doctorats estan empleats tan sols al voltant d'un 3,9% està desocupat o inactiu. Si més no la satisfacció salarial que tenen aquets doctorats tan sols un 23,04% està molt satisfet amb el seu sou, al voltant d'un 54,3% està una mica satisfet i la resta està poc o gens satisfet. En general s'observa que els homes estan més satisfets que no pas les dones (segurament encara degut a la infravaloració que se té sobre les dones en el món laboral i la investigació).

   En quan als motius per venir a viure a Espanya es dona importància sobretot als factors personals (al voltant d'un 38%) i en segon terme motius com factors econòmics 29% o finalitzar el doctorat amb un contracte laboral 20%. Els motius per marxar a fora d'Espanya són factors acadèmics en un 59%, finalitzar el doctorat amb un contracte laboral 34% o per factors econòmics al voltant d'un 23%

	Total	Hombres	Mujeres
Finalizar el doctorado	14,93	7,58	7,36
Finalizar el postdoctorado o un contrato de trabajo	20,06	9,63	10,43
Otros factores relacionados con el empleo o económicos	29,17	15,52	13,66
Factores académicos	17,62	10,46	7,16
Factores personales o familiares	37,68	19,69	17,99
Factores políticos o administrativos	2,75	1,43	1,32
Otros motivos	12,07	6,76	5,30

"Motivos para venir a vivir a España al menos 3 meses durante algún periodo de tiempo entre 2000 y 2009 por sexo"

	Total	Hombres	Mujeres
Finalizar el doctorado	13,68	6,63	7,05
Finalizar el postdoctorado o un contrato de trabajo	33,91	18,12	15,79
Otros factores relacionados con el empleo o económicos	22,96	12,03	10,93
Factores académicos	58,57	32,04	26,53
Factores personales o familiares	9,17	4,54	4,63
Factores políticos o administrativos	0,28	0,14	0,14
Otros motivos	7,15	4,81	2,34

"Motivos para irse a vivir fuera de España al menos 3 meses durante algún periodo de tiempo entre 2000 y 2009 por sexo" 

   Podem concloure doncs que urgeix una remodelació del sistema de beques per tal de poder incorporar nous efectius a les nostres línia d'investigació i arribar així al nivell Europeu. Dintre d'aquesta remodelació el punt mes important tal cop no sigui la inversió econòmica, aquest factor podria arribar a quedar en un segon pla si aconseguíssim trobar altres factors positius, factores que ens posicionessin com a un país atractiu per a la investigació, algunes solucions alternatives a l'augment de sou dels investigadors podrien ser augmentar el prestigi de les institucions investigadores, agilitzar el sistema de patents o inclús obrir noves línies d'investigació, mes interessants de cara al mercat Europeu, Asiàtic o Americà.

Que és i per a que serveix el talent?

   Quan parlem de talent fem referència a la capacitat que té tota persona de desenvolupar o exercir una activitat. Podem considerar-ho un potencial, característiques o aptituds que poden arribar a desenvolupar-se en funció diverses variables que  es puguin trobar en el seu acompliment. (3)

   El talent és una manifestació de la intel·ligència emocional i és una aptitud o conjunt d’aptituds o destreses que sobresurten respecte d’un grup a l’hora de realitzar un treball determinat i s’aconsegueixi l’èxit. El talent humà és el recurs més important per al funcionament de qualsevol organització. Si una persona està disposada a proporcionar el seu esforç, l’organització funcionarà, al contrari no podrà evolucionar com a tal.

   El gran canvi en l’entorn de les empreses  implica que les noves tendències en el mon de l’economia i del treball i la presència dins de les organitzacions d’una tecnologia cada vegada més canviant, suposen un repte progressiu per les empreses, així es pot dir que només les millors preparades podran assegurar la seva supervivència. S’ha pogut comprovar que la bona preparació d'una empresa requereix de persones  integrades en l'entorn de l'organització, sòlidament formades, motivades i compromeses, que actuïn coordinadament i que apliquin tot el seu potencial a aconseguir els objectius proposats per l’empresa.

   Tota empresa, per competir avui en dia, necessita imaginació i noves idees. Les companyies estan necessitades de talent i per això necessiten persones que analitzin noves maneres de fer negoci. Per això, és necessari que des de la direcció es faciliti la incorporació d’aquestes noves idees.

   Els empleats de les companyies necessiten avui en dia més aptituds i talents que abans, i per a competir han de comptar amb plantilles amb les millors aptituds possibles. Les empreses necessiten renovar constantment les aptituds tants dels treballadors com dels directius ja que si no es volen quedar enrere, els líders de les empreses han d’aprendre i posar-se al dia i no només donar ordres i no voler rebre consell de ningú. De cada cop més ens estem enfocant a un tipus horitzontal de jerarquia i no pas al típic matricial. Es pot dir que la direcció ha de donar la llibertat als seus treballadors per a desenvolupar les seves aptituds i talents, i no sotmetre’ls a normes que posin en perill la relació amb els seus clients.

  Per tant, si no existeix un capital humà capaç d’innovar i aprendre, les empreses fracassaran.

Que busquem en una empresa per tal que ens permeti desenvolupar el nostre talent?

   Es pretén a la nostra empresa, donar importància i prestar atenció a totes les persones que hi treballen, motiva per tal de fomentar la participació, ajudar a aquelles persones que desconeixen el seu propi talent a descorbir-lo i aportar-lo a l'empresa. Son les petites idees les que ajuden a avançar i ser competitius en un mercat molt tecnològic, amb continu progrés, on la capacitat d’innovació en moltes ocasions es el que marca la diferència entre competidors. Volem donar a entendre que totes les aportacions que realitzen els treballadors en vers un aspecte intern de l'organització, un procés, o un producte, poden suposar una millor i conseqüentment un major benefici per a l'empresa i els seus empleats. Cal recordar que es premien aquelles idees que reporten una millora, i aquelles que no permetin millora no seran sancionades (ni per part del cap directiu, ni empleats o altres). S'han d'evitar les formes que mostrin als demés empleats que no és poden equivocar, com a persones em d'aprendre dels errors, equivocar-se permet evolucionar. Aquelles idees que fracassin o és considerin no aptes es guarden, potser en un futur, potser no massa llunyà, poden ser útils.

   Per tal de mantenir l'empresa amb continu dinamisme creatiu i innovador és important la incorporació de nous talents, incorporar enginyers joves que no posseeixen una visió de les coses que estigui condicionada per mètodes de treball poc oberts a la innovació i la creativitat, d'aquesta manera s’aconsegueixen nous treballadors amb noves idees i de amb noves visions de l'entorn. 

   Per altre banda em de tenir en compte que qualsevol empresa requereix de personal experimentat, que conegui el mercat, i l'entorn de treball, per tant no és poden deixar de contractar persones experimentades que puguin guiar a la resta de treballadors; dirigir el talent es tan important com tenir-lo. Cal tenir en compte que aquests nous dirigents han de saber adaptar-se a la cultura organitzacional que l’empresa vol difondre entre els seus empleats. En definitiva es cerca un compromís entre el talent i l'experiència, d'aquesta manera l'experiència permet evitar riscos (aquella persona que té experiència tendeix a no repetir errors comesos en el passat) i la incorporació de joves enginyers permet aportar noves idees i vitalitat, noves maneres de fer que poden ser més eficients.

   Es important tenir en compte que els empleats de l'empresa són persones i que com a tals se'ls ha de tractar, no pas com a robots o màquines, s'ha de buscar un màxim d'eficiència però mai deixar de banda la comoditat i el ben estar del treballador en el lloc de treball. Com ja anunciàvem en la pràctica 2, els empleats (excepte en aquells moments en que s'ha d'elaborar un procés en cadena molt ajustat) tenen certa llibertat com per prendre un petit descans i a autoimposarse el nivell de treball, d'aquesta manera és mantén al treballador feliç i dinàmic.

   En conclusió per tal d'afavorir la innovació s'han de cuidar aspectes en la organització i en el lideratge y estils de gestió:

• L'Organització ha de mirar d'acontentar a totes les persones que treballen a l'empresa, mantenir-les motivades i felices, mitjançant petits obsequis, dies de portes obertes per als familiars dels empleats, sopars o dinars d'empresa, ... sense arribar mai a generar una càrrega en el treballador (és a dir no fer sentir al treballador l'obligació de realitzar les activitats extraoficials si no ho desitja o no pot realitzar-les. 
• Mantenir certa llibertat en els horaris laborals i permetre la flexibilitat horària. 
• Respectar totes les idees, des de les que poden parèixer poc importants, fins a les idees amb gran repercussió. Classificar aquestes idees, posar-les en comú entre diversos empleats, expressar l'agraïment a la persona que ha aportat la idea, reconeixement per part de la direcció de l'empresa i de que la resta d'empleats se n’assabentin son factors molt importants (d'aquesta manera és dona reconeixement a la persona que ha aportat la idea, encara que sigui un empleat/ada de neteja). 
• Generar retroalimentació Empresa-Empleat, sigui econòmica o en especies, sempre que l'empresa augmenti els beneficis amb la millora o aquesta sigui suficient important ( les retroalimentacions poden fomentar l'aparició d'empleats aprofitats).
• En quan als estils de gestió presents a l'empresa seran aquells que permetin llibertat tan en l'expressió d'idees com en la forma de treballar. Es mirarà per la motivació de tots els integrants de l'empresa. També es miraran els resultats i s'informarà als treballadors si van per bon camí i fan bona feina o per si el contrari han de millorar el rendiment o producció. Se'ls motivarà i sobretot en cas de necessitar millorar la producció se'ls recomanarà, però no imposarà (en la mesura que sigui possible), altres possibles maneres de dur a terme el treball per tal millorar en global el rendiment de l'empresa.

(1) Asalariados, percepciones salariales y salarios por nacionalidad, edad y sexo Sexo: Total, Nacionalidad: Total
(2) Encuesta sobre Recursos Humanos en Ciencia y Tecnología. Año 2009
(3) Wikipedia: Talento

Noticies consultades

Pràctica 3 - Lideratge, Poder i Política

Introducció :

   El poder segons Foucault, seguidor de Maquiavel, considera el poder com “una complexa estratègia dins d’una societat determinada”. Segons Max Weber, la concentració del poder dins de les organitzacions és un fenomen que va en augment en la societat moderna en la que vivim. Max Weber entén per poder “cada oportunitat o possibilitat existent en una relació social que permet a un individu complir la seva pròpia voluntat”.

   Les bases del poder es divideixen en dos tipus (formal i personal) les quals dividirem en cinc tipus més amb els que es reflecteixen les diferents bases o recursos sobre les que es recolzen els que exerceixen el poder:

Poder formal: 

   El poder formal es basa en la posició que ocupa un empleat en una organització. El poder formal emana de la capacitat per obligar o recompensar, de la autoritat formal o del control de la informació. És a dir, ho atorga la organització depenent del lloc que exerceix.

   Poder coercitiu: aquest poder és el que principalment amb ell es fomenta el temor que es pot provocar en les demés persones. Es realitza el que et manen perquè es té temor a les repressions o accions negatives que poden passar en contra nostra com a conseqüència de no obeir.

   Poder de recompensa: és precisament la part contrària al poder coercitiu. Aquí obeeixen per obtenir un benefici per la seva obediència i obtenir alguna cosa que els demés no obtindran. Aquell que distribueix les recompenses que els altres consideren valuoses tindrà poder sobre ells. Les recompenses poden ser econòmiques o no.

   Poder legítim: aquest poder és el que una persona posseeix tan sols per estar en la posició jeràrquica en la que es troba o pel lloc que empenya.

Poder personal: 

   En una organització no necessites tenir una posició per tenir poder, hi ha un poder que és independent a la estructura del poder organitzacional, és el poder personal el qual es guanya gràcies al carisma, la perícia, el respecte i l’admiració pels demés.

   Poder d’experts: es basa en el poder que adquireix una persona per tenir coneixements, destreses i habilitats en alguna cosa. Se’l reconeix i amb el reconeixement se li atorga poder d’expert. La destresa s’ha convertit en una de les fonts més influents a mesura que el mon s’orienta cap a la tecnologia. A mesura que els treballs s’especialitzin més i més, ens tornem més dependents dels experts per aconseguir les metes.

   Poder de referència: aquest poder sorgeix que l’admiració que té una persona per una altra en base a la seva personalitat, recursos o actituds que li agraden als altres. Sorgeix d’una identificació amb una persona i així se li atorga el poder de tenir alguna cosa que els altres cerquen. Si jo admiro algú, aquest pot exercir poder sobre meu perquè jo desitjo agradar-li.

 Pràctica:

Battlestar Galàctica :

   Es una serie de ciecia ficció, la primera porducció es va realitzar a mitjans dels anys 70, y un remake a l'any 2003. Aquestes dues series han donat lloc a una pelicula i una mini serie ( Caprica ).
En ambdues sèries la base argumental és que en algun lloc distant de l'univers existeix una civilització humana que viu en uns planetes anomenats "Les dotze colònies de Kobol", les quals romanen en un feble armistici amb una raça de robots anomenats Cylon, els qui, amb ajuda de l'ésser humà anomenat Baltar (Conde Baltar en la sèrie original; Doctor Baltar en la nova versió), llancen un atac nuclear imprevist i coordinat, devastant els planetes i exterminant les seves poblacions.

   Tot el que queda de la humanitat és una nau de combat, l'estel de combat "Galactica", que va ser capaç de resistir l'atac (l'explicació en la sèrie de 1978 és que es posa en alerta vermella i llança el seu atac just a temps, a diferència de la resta dels "Estels de combat" que reaccionen tarda; i en la sèrie de 2003 és a causa que els seus sistemes informàtics eren obsolets, sent una astronau a punt de ser retirada del servei militar per convertir-se en un museu), juntament amb un grup de naus espacials civils ( carguers, de passatgers, creuers recreatius espacials, etc) que es trobaven en vol durant l'atac o van desenganxar durant aquest.


   Galactica reuneix a aquestes naus en un comboi que és tot el que queda de les colònies i tracta de sobreviure als successius atacs Cylon i les traïcions de Baltar, mentre busquen la salvació en la llegendària tretzena colònia la ubicació de la qual és desconeguda: la Terra.

   Per aquesta pràctica hem analitzat els poders que apareixen en el capítol 1x11 seria Battlestar Galàctica.

 A continuació exposarem els minuts on podem apreciar els poders.

( 1:28 min ) ( Poder de Referencia ) : Quan des de Nuve Nueve, el creuer luxós, James McManus entrevista a la comentarista Playa Palacios del Paicon Star Trevium i al ex-editor de la gaseta Edilon, Secun Hamilton. Comenten sobre la decisió de la presidenta Rosslin d'haver elegit a Nuve Nueve, que ha estat reparada després de resultar danyada en l'atac Cilon, per celebrar la primera reunió del congrés dels Quore dels dotze. Acte seguit expressen les seves opinions respecta al que pugui passar en la reunió. D'aquesta manera podem dir que influeixen en les opinions de la gent del poble pel simple fet de ser uns referents.

( 3:40 min ) ( Poder Legítim ) : El comandant Adama truca per telèfon a la presidenta Rosslin per dir-li que pot aplicar el poder legal per tancar a la presó a Tom Zarack pel simple fet d'haver viatjat a Nuve Nueve. Segons el comandant, Tom representa un perill per al congrés del Quore dels dotze per què és tracta d'una persona que ha passat per la presó. La presidenta no li permet dur a terme l'empresonament d'en Tom reconeixent novament el poder pel simple fet de permetre a una jerarquia, és a dir, la presidenta està per sobre del comandant.

( 7:08 min ) ( Poder de Recompensa ) : Al científic Gaius se li dona l'oportunitat de formar part del congrés del Quore dels dotze i ell ho rondina, aleshores una dona producte de la pròpia imaginació li insinua que en els partits polítics hi haurà dones joves i homes molt poderosos. El científic accepta i es convenç d'assistir-hi i formar-ne part, d'aquesta manera el desig de la dona imaginària és sent recompensat.

   

( 9:27 min ) ( Poder Coercitiu ) : Una persona assistent a Nuve Nueve insulta a Tom Zarack amb les paraules assassí i que aquí no és el seu lloc on pertany, de sobte un altre assistent agafa per la solapa de la jaqueta al que ha insultat a nen Tom. D'aquesta manera aquest assistent intenta acovardir al que ha insultat aparentant usar la violència si és necessari.

( 9:35 min ) ( Poder Legítim ) : El de seguretat agafa per banda a l'individu que esta amenaçant a l'assistent i li dona un toc d'atenció evitant així que és produeixi una baralla entre els assistents. Aquí podem dir que exerceix el seu poder legítim i d'autoritat.

( 10:30 min ) ( Poder de Referencia ) : Helen, esposa del coronel de Galàctica, fa cas a Tom pel simple fet de poder sortir en les primeres planes de totes els diaris i revistes, augmentant així el seu poder de referència. Amés ella pensa que Tom tindrà un futur pròxim que la pot afavorir.

( 11:26 min ) ( Poder Legítim ) : La presidenta comença el congrés exposant l'ordre del dia i afirmant que serà una reunió llarga. En aquest moment està presidint des del lloc designat de la sala la reunió i seguint el protocol.

( 12:10 min ) ( Poder Coercitiu ) : El científic Gadius parlant amb la dona imaginaria, aquesta li diu que pot estar amb la dona que vulgui per sexe però que per amor només amb ella. La dona l'atemoreix dient que ella té en possessió el seu cor i que li pot llevar en qualsevol instant. Fet seguit el científic s'empassa la saliva amb angoixa.

( 13:20 min ) ( Poder de Recompensa ) : Tom demana que es nomini un vicepresident, ja que actualment no n'hi ha. Acte seguit Gaius secunda dita moció pel simple fet que la dona imaginaria li ordena. Pensant que just abans dita dona havia creat la sensació d'angoixa al científic.

( 15:30 min ) ( Poder dels Experts ) : Un grup d'experts comenten els fets ocorreguts en la reunió anterior i avaluen el que es pot fer per tal d'evitar que Tom Zarack es faci amb la vicepresidència i estigui a un pas de poder ser president, ja que aleshores es posaria en joc la vida de la Rosslin.

( 16:10 min ) ( Poder de Recompensa ) : Wally no sap gaire de política, si més no, la presidenta li demana que entri dins la votació per tal de ser vicepresident i d'aquesta manera evitar que ho sigui en Tom. Seguidament Wally accepta pel simple fet que l'hi ha demanat la Rosslin i també per evitar el pas de Tom a la vicepresidència.

( 17:00 min ) ( Poder de Referencia ) : Tom Zarack fa propagandística en el fet de comentar que la persona que es dedica al cuidat del jardí però sense guanyar res a canvi i d'altres exemples per tal d'influir en l'opinió del poble. Ell és un referent i d'aquesta manera guanya més adeptes.

( 19:10 min ) ( Poder Coercitiu ) : La persona que està discutint amb el de seguretat en el bar sobre política, en concret pel fet que el de seguretat ha parat la radio mentre Tom Zarack estava parlant-hi. La persona agafa una ampolla i colpeja al de seguretat en el cap. En aquest moment la persona està aplicant a traves de la violència el poder coercitiu sobre el de seguretat. Acte seguit apareix una altre de seguretat que quan acudeix a ajudar a posar ordre observa a un de la cafeteria amb una arma de foc. La de seguretat es llança sobre la persona obligant-li a donar l'arma i aconsegueix reduir-lo i llevar-li la pistola.

( 19:10 min ) ( Poder Legítim ) : La parella encarregada de la seguretat detenen a una persona de la cafeteria que tenia en possessió una pistola.

( 22:40 min ) ( Poder Coercitiu ) : Els de seguretat atemoreixen el detingut pel fet de portar l'arma assegurant-li que no hi haurà judici i que el tribunal que els jutgi seran ells. Li exigeixen que cooperi o si no el mataran.

( 24:02 min ) ( Poder dels Experts ) : El de seguretat li comenta a na Rosslin, la presidenta, que possiblement seria millor que enviàs la delegació de Sagitarian a les seves naus. La presidenta no accepta que ho faci dient que si no violaria els drets dels civils

( 25:10 min ) ( Poder Coercitiu ) : El de seguretat li diu al Tom Zarack que tenen al senyor Balance i que aleshores decideixi. Tom posa una cara de temor.

( 27:20 min ) ( Poder de Referencia ) : El científic Gaius parla per la radio intentant aconseguir un bon posicionament i desbancar a Tom en les votacions. D'aquesta manera posa de manifest el seu poder de referència.

( 31:00 min ) ( Poder de Recompensa ) : Na Rosslin li demana al científic que voti per ell mateix i no per Zarack. Gadius accepta i d'aquesta manera complau el desig de la presidenta.

( 34:00 min ) ( Poder Legítim ) : La presidenta presenta al nou vicepresident al públic congregat. Aquest és Gaius, el científic. Així li atorga el reconeixement del poder legítim que aquest ha obtingut.

Bibliografia:
http://es.wikipedia.org/wiki/Battlestar_Galactica
http://es.wikipedia.org/wiki/Poder_(sociología)

http://es.scribd.com/doc/6842688/4-Conceptos-basicos
http://non-common-administrator.blogspot.com/2009/09/las-bases-del-poder.html
Max Weber, Conceptos Básicos de Sociología
Xavier Resa, Apunts de classeStephen P. Robbins. Comportamiento Organizacional. Ed. Pearson, Prentice Hall. (2004)