Les empreses actuals tendeixen a evolucionar amb gran rapidesa per tal de mantenir-se competitives, la principal causa d’això es que la societat actual es troba en constant evolució, gracies en gran part a les noves tecnologies i a l’aplicació d’aquestes al món de la informació. El continu moviment de coneixement i les inquietuds dels individues ens han induït a viure en una societat molt canviant, i com a conseqüència els seus components també han d’evolucionar.
Sovint es parla de la “Societat de la Informació i del Coneixement”[1], en contraposició al que s’entén per “Societat de la Informació” on la informació és un bé comú i te un posició privilegiada tant en la societat com en la cultura, aquesta està a l’abast de tots i ha trencat amb el paradigma de com més informació, més poder; ens trobem que en el conegut com “Societat de la Informació i del Coneixement” la informació ja no és poder, aquesta cau en un segon pla, el vertader poder i clau de l’èxit és el coneixement esdevingut d’aquesta informació, entenent com a coneixement la interpretació d’aquesta informació dintre d’un context determinat.
Per tant ens ubiquem en un moment en el que si les organitzacions volen sobreviure en un món cada vegada més globalitzat, s’han de reinventar elles mateixes, diversificar els seus productes i ser les millors en innovació. Les organitzacions que estaran més ben preparades pel futur seran les que no deixin d’innovar i a més, les que millor s’adaptin a les noves formes de gestió del coneixement (2).
Per tot això neix l’organització horitzontal, deixant enrere el típic model jeràrquic de poder vertical i autoritari de anys enrere; on es formen noves maneres de gestionar les organitzacions basades en el lideratge, innovació, creativitat i la gestió de coneixement compartit.
Existeixen diversos tipus de models i estructures d’una organització horitzontal, entre d’altres podem esmentar la adhocràcia (Mintzberg, 1984), organització virtual (Davidow y Malone, 1992), hipertext (Nonaka y Takeuchi, 1995), hipertrèvol (Rodríguez Antón, et al, 2001). En la present pràctica ens dedicarem a fer una explicació del sistema d’organització horitzontal i a fer una descripció dels principals models, intentarem en mesura del possible tractar punts com característiques del model, exemples d’organitzacions que segueixin aquest i documentació diversa.
Podem dir que el sistema d’organització horitzontal pretén fomentar un sistema de treball basat en la sinèrgia, on la suma del treball del grup sigui superior al treball realitzar per cada individu per separat.
L’organització horitzontal (3):
L’organització horitzontal està dissenyada per oferir una forma estructural i una visió organitzacional que permeti entregar la màxima satisfacció als seus clients. L’objectiu de la majoria d’organitzacions i empreses és obtenir el benefici desitjat entregant el màxim valor (producte o servei) als seus clients, però sense descuidar en cap moment la motivació i la satisfacció que tenen els propis empleats de l’empresa.
La principal premissa d’aquest tipus d’organització es deixar en un segon pla tot l’àmbit directiu aplanant la jerarquia de l’empresa i que cobri importància el desenvolupament per processos, es a dir, organitzar el treball en torn a processos que componen l’empresa reduint al màxim el nombre d’àrees d’activitat. Si s’aconsegueix optimitzar aquest nombre de processos, aconseguim una millora en la innovació i la millora continua (4).
Amb tal fi, es fa necessari reconstruir el sistema de treball intern adoptant un punt de vista més global, abandonar l’antic concepte de treballador per instaurar el de “grup de treball”. Aquesta mesura te com a conseqüència l’augment de flux d’informació entre els treballadors, ajudant a l’evolució tant del producte, com de l’empresa a partir de l’augment d’aportacions per part dels components. Es important tenir en compte que els grups de treball són multidisciplinaris (persones tant de processos com de funcions de suport) augmentant així el camp de visió del grup. Finalment en aquest sistema d’organització s’ha d’intentar fomentar l’autogestió dels equips, fent referència a la Pràctica 2 “aquelles persones que poden aportar millores en un àmbit de treball, són aquelles que realitzen dit treball”.
Entre d’altres podem destacar les següents formes d’organitzacions horitzontals:
- En xarxa
- Virtual, (Davidow y Malone, 1992)
- Adhocràtica, (Mintzberg, 1984)
- Hipertext, (Nonaka y Takeuchi, 1995)
- Hipertrèvol, (Rodríguez Antón, et al, 2001)
1. ORGANITZACIÓ EN XARXA (5):
En una organització en xarxa es cerca l’obtenció d’eficàcia (amb la reducció de costs de producció i administració), control i estabilitat (adquisició de molta informació amb el fi d’evitar situacions d’inseguretat i per tant de inestabilitat. En aquest sistema es busca principalment l’augment de participació i col·laboració entre els empleats, això es tradueix com, flux d’informació molt elevat a temps real entre els diferents departaments i treballadors.
L’organització en xarxa és el resultat d’unir els canvis organitzacionals i l’assimilació d’Internet. Per tant, “es considera que les claus de l’èxit de la organització en xarxa són la seva capacitat per a tractar informació de manera massiva, generar a partir d’ella un coneixement diferenciat i aconseguir de manera eficient transformar aquest coneixement en innovació d’un producte o servei, o bé en forma de proposta de col·laboració o aliança, on el que realment és escàs, és el temps” (Sáez de Vacas).
Alguns punts a tenir en compte per tal d’afavorir el funcionament en xarxa són :
- Fragmentar i compartir tant la informació com les comunicacions, perd doncs el sentit de direcció.
- Integració, compartir la informació es essencial en aquest sistema organitzacional. Com es evident això delimita gairebé fins abolir-lo el concepte d’estructura jeràrquica degut a que la informació ja no pertany a un esglaó concret, si no que es comú a tots.
- Portar la integració mes enllà de la pròpia empresa, arribant a proveïdors, clients, usuaris ...
Benetton & Zara : és una empresa que per una banda tenia al centre coordinador la informació on-line respecte al color, i per altre banda molta economia informal. La producció de les peces de roba s’elabora en petits taller i cases particulars. Els empleats, generalment dones, canvien el color del productes que elaboren quan reben les ordes a traves d’Internet.
2. ORGANITZACIÓ VIRTUAL (6)(7):
Existeixen actualment molts punts de vista en vers al concepte d’organització virtual (7) per tal d’alleugerir la lectura d’aquest apartat nosaltres ens centrarem en l’exposat a (7) i (8).
La organització virtual va ser proposada per primera vegada per Davidow i Malone (1992) que la defineixen com una organització orientada al mercat, que es forma com un conjunt de cadenes de valor entre proveïdors, clients, competidors, altres organitzacions i la pròpia empresa.
Es poden recollir tres definicions de empresa virtual: (FERNÁNDEZ CALVO, R. (1994): "La Corporación Virtual y el factor humano")
- “Red temporal d’empreses que tenen un objectiu comú i que se relacionen entre sí mitjançant Tecnologies d’Informació,
- Empreses capacitades en posar en el mercat, de forma extremadament ràpida, productes i serveis que satisfan necessitats dels consumidors,
- Empreses que per aconseguir els seus objectius utilitzen subcontractes en tot el món o utilitzen el Teletreball”
Una definició prou clara es la que aporta Bob Travica (9):
“Es defineix a l’organització virtual com un conjunt dispers geogràficament, temporal o permanent, d’individus, grups, unitats organitzatives (que poden o no dependre d’una mateixa organització), o organitzacions completes dependents mitjançant unió electrònica amb l’objectiu de completar un procés productiu“
Exemples d’empreses virtuals:
Edreams , Rumbo : són empreses que utilitzen la tecnologia 2.0 per oferir als consumidors viatges, hotels, transport, etc. que proporcionen terceres empreses. És a dir, uneix diverses empreses per tal d’oferir les millors ofertes possibles i paquets de viatge.
Nike : l’empresa consta d’un nucli central on es desenvolupen les competències bàsiques (disseny i marketing) i la part de desenvolupament de la producció s’elabora en petits tallers controlats mitjançant les TIC (tecnologies de la informació i la comunicació).
3. ORGANITZACIÓ ADHOCRATICA (10)(11):
S’entén per adhocràcia a l’absència de jerarquia, entenem doncs que es l’oposat a la burocràcia. Dintre d’un sistema organitzacional l’entenem com l’absència de jerarquia en el sistema de presa de decisions, es a dir, d’una manera mes o menys generalitzada tots els components de l’empresa tenen potestat real per a prendre decisions i dur a terme accions que repercuteixen directa o indirectament a l’empresa, no existeix doncs un monopoli de poder. Trobem doncs una elevada diferenciació horitzontal i una gran descentralització.
Dintre de l’adhocràcia, tots els professionals han de combinar esforços, es formen grups de projectes per tal de dur a terme treballs d’innovació, establir gerents funcionals, enllaços de coordinació... Al contrari del que es podria pensar, dintre de l’adhocràcia la figura del gerent es molt abundant, però aquesta cobra un caire de coordinador, es limita doncs la seva capacitat (o necessitat) com a supervisor i es fomenta la seva capacitat de guia.
Un dels principals beneficis d’aquest sistema es que gracies a la seva elevada especialització horitzontal dels llocs de treball i la constitució d’unitats de treball fan d’aquest mètode d’organització un mètode ideal per a fomentar el pensament creatiu i la innovació, a més, permet respondre amb gran velocitat als canvis.
Esmentar que el punt feble més important apareix precisament com a conseqüència d’una de les seves millors característiques, el propi fet de no tenir una jerarquia clara fomenta l’aparició de conflictes entre cap-subordinat i les idees creixen de sistematització.
Xerox : és una empresa que inicialment venia impressores i copiadores i posteriorment va canviar el seu enfocament cap a documents. D’aquesta manera al 2005 Xerox va optar per una estructura adhocràtica centrada en els processos tals com: finances, operacions de negoci, operacions de clients i investigació, i tecnologia.
Exemple estructural :
4. ORGANITZACIÓ HIPERTEXT (12)(13):
Segons “Nonaka I. I Takeuchi H.” (14) l’organització hipertext es basa en gran part en el sistema de xarxa, el coneixement i l’aprenentatge organitzacional. Potencia els elements positius de les organitzacions tipus adhocràtiques i soluciona els seus punts febles al treballar en funció a un client. D’aquesta manera s’aprofita l’eficiència i l’estabilitat de l’organització burocràtica i la capacitat innovadora i de creació de coneixement de l’organització en xarxa.
De forma més generalitzada podem dir que el que s’intenta en aquest mètode organitzacional es realitzar una síntesis entre la burocràcia i la força estratègica. Segons Max Weber [15] “les organitzacions més racionals i eficients de la societat moderna tenen característiques burocràtiques, aquesta funcionen de forma eficient quan les variables són específiques, mentre que la força estratègica es una arquitectura organitzacional dissenyada per tal de senyalar la debilitat burocràtica”, es a dir, mentre que la burocràcia es caracteritza per ser estricta i molt sistematitzada, la força estratègica es flexible, adaptable, dinàmica i participativa. Destacar que tot i el mencionat la força estratègica també te punts febles, degut a la seva curta vida, el nou coneixement (“know-how” [16]) es fan difícils de transferir a altres membres un cop acabat el projecte.
El concepte d’hipertext fa referència a la separació de la informació per capes o nivells, de forma que qualsevol usuari, treballador o observador pot fàcilment introduir-se en qualsevol dels nivells per tal de modificar, ampliar o documentar-se. En un sentit organitzacional la idea es la mateixa, es pretén estructurar per capes o contextos interconnectats tant el sistema de negoci i l’equip del projecte com la base del coneixement.
La capa més important es aquella que pertany al sistema del negoci (operacions rutinàries), és la que determina el context burocràtic i per tant conserva l’estructura piramidal jeràrquica.
La capa superior es la que pertany a l’equip de projecte, es l’encarregada de realitzar la creació de coneixement, desenvolupar productes, estudiar alternatives de producció... Els seus components són temporals, doncs s’entén que es formen per dur a terme un projecte concret i que un cop aquest finalitza la seva tasca com a grup de treball finalitza.
En tercer terme es troba la capa de base de coneixement. En aquesta capa es recopila el coneixement organitzacional que s’ha generat a les altres dues capes. Aquesta capa com a tal no pertany a un departament físic, però es basa en la visió corporativa, la cultura i la tecnologia.
Com a resum podem dir que l’organització de tipus hipertext és una síntesis dinàmica de l’estructura burocràtica que implanta, explota i acumula el coneixement; i de la força estratègica que s’encarrega de generar el nou coneixement mitjançant.
Exemple d’organització hipertext:
General elèctric : és una empresa que a la planta de Salisbury ha optat per una organització de tipus semblant a hipertext on estructura l’empresa en diversos equips. Cada un del equips consta d’empleats que és relacionen entre ells de manera dinàmica i amés són multidisciplinats. D’aquesta manera s’aconsegueix un major rendiment en la producció.
Exemple estructural :
5.- ORGANITZACIÓ HIPERTREBOL (17)(18):
La podem considerar una evolució o una conseqüència de l’organització hipertext i l’estructura trebol (19), la idea principal es l’adaptació de la part burocràtica de les organitzacions hipertext en forma de trebol. S’aconsegueix així dinamitzar els processos innovadors gestionats per els grups de treball i elevar la creativitat dels individus al no coartar-los per influencies de tercers, es basa doncs en potenciar al màxim treball en equip i la capacitat innovadora.
Les principals funcions de l’estructura trèvol són :
- El nucli dirigent està composat principalment per personal altament qualificat que basa la seva remuneració en objectius (aquesta pot arribar a ser de més d’un 40% del total percebut). Es molt famosa una formula d’un empresari alemany ( ½ D x 2S x 3P = E + B) que diu “la meitat dels directius en el nucli de l’empresa, que cobren el doble d’abans i amb una productivitat triplicada, es igual a l’eficàcia i beneficis
- La segona fulla conté tot el que no sigui estratègic però no es pot eludir. Generalment les funcions que es realitzen en aquesta fulla són susceptibles de ser subcontractades (externalitzades). Destacar que en moltes empreses pot suposar fins un 80% del volum d’activitat d’aquesta.
- En la tercera fulla s’agrupen als treballador que realitzen els seus treballs de forma parcial (ò freelance). Mencionar que no es tracta d’una secció de treballadors no qualificats o de baixa retribució, si no de professionals que estan fora de l’organització.
Exemple d’organització hipertrebol:
Hotel Arts : es pot identificar en aquesta empresa una estructura organitzativa en hipertrébol, on les primeres fulles, passen a representar l'equip directiu que porta la gestió de l'empresa. En el referent a la segona fulla, en aquest cas quedaria identificada per aquelles empreses subcontractades per realitzar les funcions de neteja, catering i altres serveis secundares. Finalment, la tercera fulla, es correspon a aquelles persones contractades per la realització d'events o que per la seva tipologia de feina, no requereixen d'un contracte a temps complet.
Exemple estructural :
Un cop comentades les diferents estructures horitzontals podem concloure que el més important es buscar un flux constant d’informació, dintre i fora de l’empresa, un flux suficient ric com per a promoure tant la creativitat com la innovació.
Apart del tipus d’organització que s’esculli i que sigui la més adequada possible a l’empresa i sector de treball, cal mantenir, i més en els temps que corren, una constant d’innovació i desenvolupament de nous projectes per complir noves necessitats i evitar quedar desfasats. Recordar que quan les coses funcionen és l’hora de canviar per a millor i no esperar a que comencin a fallar, ja que segurament serà massa tard per millorar.
Per altre banda es fa necessari, per el propi concepte d’empresa, optimitzar el màxim els propis recursos dels que es disposa, ja siguin materials com humans.
Pel comentat anteriorment nosaltres com a empresa fictícia ens decantaríem a un sistema Hipertext, en el cas de no voler externalitzar; o en un Hipertrèvol en el cas de voler reduir al màxim els costos fixos i per tant realitzar una externalització.
(1) Wiki: Sociedad de la información
(2) Practica 4 - Gestió del coneixement
(3) Wiki: Organización Horizontal
(4) El prisma "Organizaciones Horizontales"
(10) Wiki: Adhocracia
(14) Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. New York: Oxford University Press.
(15) Max Weber
(16) Definició de "Know how"
(17) Tipos de nuevas organizaciones (Begoña Garcia - Miguel Vela)
(18) Organización Hipertrebol
(19) Estructura en trebol
(16) Definició de "Know how"
(17) Tipos de nuevas organizaciones (Begoña Garcia - Miguel Vela)
(18) Organización Hipertrebol
(19) Estructura en trebol
Cap comentari:
Publica un comentari a l'entrada