Pràctica 4a: procés per a la captació i capitalització del coneixement d’una organització

Introducció :

   En la present pràctica es pretén fer el disseny d’un sistema de captació del coneixement latent en una organització. La finalitat és posar un exemple de com es pot implementar un sistema que permeti a l’empresa un flux continuat d’idees, suggeriments i, per tant, de possibles millores.

   Podem dir que aquelles persones que més coneixen una empresa són aquelles que interactuen amb ella. En aquest sentit podem assegurar, doncs, que tot treballador coneix com a mínim el seu entorn de treball, i qui millor que aquest per proposar millores que el puguin ajudar a ell i als seus companys a realitzar el seu treball en millors condicions.

   Els processos de millora continua es basen en el concepte de “millorar els productes, serveis i processos” d’una organització. Postula que gràcies a aquest procés s’aconsegueix l’estabilització d’un procés i la possibilitat de millora. Quan s’obté un creixement i un desenvolupament positius que permet a l’empresa una millora, bé sigui interna o externa a aquesta, es fa necessari identificar i analitzar tots els processos que han induït aquesta millora (1).

Per tal fi, es va idear el cercle de Deming, una dels molts mètodes d’execució de millora continua en el qual nosaltres basarem el nostre treball. El cercle de Deming, també conegut com cicle PDCA (acrònim de l’anglès Plan – Do – Chech – Act ), aquest cicle estableix unes etapes o fases a dur a terme per tal de realitzar una millora continua de la qualitat (2).

   Podem definir de forma genèrica les etapes següents :

• Planificació (Plan) : en aquesta fase s’estableixen els processos necessaris per obtenir els resultats.

• Fer (Do) : Implementar els nous processos.

• Verificar ( Check) : Un cop passat un temps determinat, es tornen a recopilar dades de control i s’analitzen, comparant-les amb els objectius especificats inicialment per tal de concloure si s’ha produït la milloria esperada. També es requereix en aquest punt documentar les conclusions abstretes de l’estudi.

• Actuar ( Act ) : Arribats en aquest punt del cicle, es requereix documentar el cicle al complet i prendre una de les següents determinacions :

1. Si es detecten errors parcials en el pas anterior, es realitza un nou cicle PDCA amb noves millores.
2. Si no es detecten errors rellevants, aplicar a gran escala les modificacions dels processos.
3. Si els errors detectats no es poden solucionar, s’abandona la modificació del procés.

   Per tal de ser coherents amb el mètode i tampoc perdre l’essència de la nostra metodologia, ens basarem en els punts anteriorment exposats però realitzarem algunes modificacions de concepte per tal d’adaptar-lo de la millor forma possible a la nostra empresa.

Procés per a la captació i capitalització del coneixement d’una organització :

   Com es va indicar a la Pràctica 2 l’empresa té a disposició una aplicació informàtica per tal de fomentar la participació dels empleats dintre de l’empresa.

   Aquesta aplicació està basada en una idea molt simple, augmentar la socialització entre els empleats mentre es fomenta també la participació d’aquests en projectes paral·lels de millora de l’empresa. Per tal d’aconseguir-ho s’ha ideat una sistema web2.0 amb una plana central estil Facebook i un transfons estil Meneame (Digg, Reddit...). Aquest sistema (a partir d’ara wFM) permet als usuaris estar al dia de les darreres novetats dintre del context de l’empresa, tecnològic, de RRHH... permet també enviar interactuar amb altres treballadors i enviar propostes internes de millora. Ens centrarem amb l’estudi d’aquesta darrera opció doncs es la introductòria al nostre pla PDCA.

Primer pas, PLANIFICAR :

   Com s’ha comentat, un dels punts més forts de wFM és la possibilitat d’enviar propostes de millora, aquestes són votades, analitzades i contrastades per tots els components de l’empresa, creant així un gran flux d’informació. És important indicar que tots els empleats poden intervenir en aquest procés que es calcula pot tenir una durada d’unes setmanes (depenent de l’acceptació de cada proposta). Un cop publicada la proposta, aquesta s’obri a tots els usuaris del sistema informàtic tant per els companys com per l'administració (RH i diferents departaments administratius), els quals poden votar la proposta, comentar-la i fer observacions de tot tipus, viabilitat, millores, dèficits ...

   Podem considerar que les propostes han de passar unes fases d’evolució abans d’arribar a ser una realitat, en aquest sentit el primer esglaó és el de l’aprovació d’aquesta per part de l’empresa (dels empleats), un cop es seleccionen les propostes més interessants, es procedeix a elevar la fase d’aquestes, es crea un grup de treball el qual es dedicarà a desenvolupar la proposta i fer un estudi de viabilitat. Aquest grup generalment contindrà el treballador que ha realitzat la proposta, i aquells que hagin participat més activament en el seguiment (entenem participar com a participació eficient i eficaç, bones valoracions i observacions, no a aquell que més comentaris realitzi), en cas necessari també s’inclouran experts en el tema per tal d’assessorar i guiar el desenvolupament del projecte. Esmentar que aquelles propostes que es descarten, en cap moment (en mesura coherent) són eliminades, sinó que s’emmagatzemen per una posterior revisió.

   De forma general s’intentarà que la creació de grups de treball no suposi una càrrega massa gran als seus components, tot treballador té la seva funció, el seu treball i tasques a realitzar. Per tal d’evitar problemes en aquest aspecte s’intentarà remunerar d’alguna forma als components, tant sigui en reconeixement per la seva tasca com en remuneració per espècies, sempre tenint en compte la magnitud del projecte que es desenvolupa.

   Un cop els components del grup de treball decideixen (i justifiquen) la viabilitat del projecte, es procedeix amb la següent fase; en el cas contrari, abans de dissoldre el grup es procedeix a fer un petit anàlisis del motiu i en mesura de lo possible a catalogar la proposta (no és viable per factors: econòmics, legals, rendiment...).

Segon pas, FER:

   En la següent fase, es realitza una prova a petita escala, és evident que aquest punt es realitzarà amb magnitud proporcional a la magnitud del projecte, és evident que hi ha propostes que no requereixen d’una prova anterior a la instauració final. La principal finalitat d’aquesta fase és proporcionar dades objectives que suportin la solidesa del projecte.

Tercer i quart pas, VERIFICAR I ACTUAR:

   Finalment, un cop ha quedat verificada la viabilitat i solidesa de la proposta, es procedeix a fer una instauració global. Com és d’esperar, no totes les propostes tenen una finalitat “global”, és a dir, que la seva finalitat sigui instaurar-la a tota l’empresa, es pot donar el cas de petites propostes que afectin a un sol departament, grup o treballador, en aquest cas, sovint veurem que les fases de “cheking” i instauració són molt més resumides.

   Aquelles propostes que finalitzen amb èxit reben reconeixement i remuneracions addicionals, es premien aquelles decisions que al dur-se a terme, tenen un resultat positiu i en cap cas es penalitza si els resultats obtinguts són negatius. La principal premissa és “arrisca, i si no encertes aprèn dels errors”.

Conclusions :

   S'aconsegueix amb el procés descrit anteriorment, un flux d'idees constant i una revisió de les idees proposades de forma que es millora notablement la innovació dintre de l’empresa. Destacar, a més, que les aportacions no tenen per que ser únicament en l'àmbit intern de l'empresa, també es duen a terme suggeriments en vers a la política exterior, nous punts de vista que permeten avançar-se a la pròpia evolució dels clients, etc.

(1) Wikipedia : Proceso de mejora continua

(2) Círculo de Deming

(3) Mongrafía : Proceso de mejora continua
(4) La mejora continua como estrategia

Pràctica 5: Talent i innovació

Introducció :

   
   En la següent pràctica ampliarem i contrastarem informació referent a les noticies sobre la fuga de cervells que està succeint actualment a Espanya, també parlarem sobre que és el talent i la innovació, i per què és important per a les empreses. Per finalitzar la pràctica parlarem sobre com volem promoure la innovació i el talent dintre de la nostra empresa "MRC S.L. fictícia".

Fuga de cervells :

Fotografia abstreta de: Sonicando

 
   Actualment ens trobem amb una situació difícil dintre de l’àmbit d’investigació i desenvolupament a Espanya. Be sigui per ampliar currículum o bé per falta d’oportunitats al país, la majoria de joves es veuen empesos a prendre la decisió d’emigrar cap a altres països.

   El Govern sol·licita la incorporació de nous investigadors, però no fomenta condicions per a facilitar-ho, no s’estan dedicant recursos econòmics suficients que ajudin a aquelles  persones que volen realitzar un doctorat o màster i posteriorment exercir com investigadors, i aquelles persones que finalment es decideixen es veuen immerses en un lluita de subsistència econòmica, cerca constant de beques, ajudes i similars per tal de poder viure i dedicar temps a la investigació (i  preparació de la tesina), i es que en la majoria de casos dedicar la vida a la ciència implica admetre una incertesa econòmica que pot arribar al punt de tenir que acceptar mesos de treball no remunerat. Podem destacar la historia d’Elena Blanco la qual il·lustra de bona manera la vida d’aquells que s’inicien en el món de la investigació.

   Les persones que opten per la investigació ho fan generalment depenent d’una beca “d’ajuda a l’estudi”. Dintre d’aquestes podem distingir entre ‘beques per realitzar la tesina’ (predoctorals), ‘beques postdoctorals’ i ‘beques per a projectes’. Una important peculiaritat d’aquestes beques es que només la beca predoctoral cotitza a la Seguretat Social, es a dir, les beques postdoctorals o de projectes d’investigació no et donen accés al sistema sanitari públic, aquells anys que has dedicat a la investigació no content alhora d’obtenir una pensió de jubilació ni tampoc un subsidi per desocupació. Un petit avanç en aquest àmbit va ser introduït a mitjans del 2006, a partir d'on s’estipula que el tercer i quart any de la beca serà substituït per un contracte laboral en pràctiques, en el cas de beques predoctorals; i un contracte de treball en les postdoctorals.


   Tenint en compte les dades abstretes de l’Agencia Tributaria (Mercat de treball i pensions, any 2009) podem  observar que en el interval 18 i 25 anys el salari mitjà es de 8071€ anuals; de 26 a 35 de 16397€ anuals. Els joves investigadors amb beques predoctorals cobren actualment una mitjana de 1000€ mensuals (la quantia varia entre 400€ i 1200€ segons les dades abstretes de “Comisión de Documentación de la FJI/Precarios, 2006”), sou molt inferior a la d’altres titulats del sector (professors de  secundaria, primària i similars).

"Mercat de treball i pensions" any 2009 (1)

   Un cop assolit l’estatus d’investigador, les coses no milloren, optar a una plaça estable dintre d’Espanya es converteix amb molts de casos en una utopia, segons una enquesta realitzada per l’INE l’edat mitja d’un investigador amb un contracte estable es d’uns 35-40 anys, això pel que fa a institucions del tipus “Consejo Superior de Investigación Científica”. En el cas de voler accedir a institucions universitaries s’ha de tenir en compte també la reticència que tenen aquestes a donar places a titulats no pertanyents a la pròpia institució, es a dir, no es tendeix a seleccionar al candidat amb millors qualitats si no a aquells que han format part del departament que oferta, això dificulta en gran mesura l’accés a persones externes, molt cops millor qualificades. A tot això em d’afegir detalls com que durant l’any 2010 i degut en gran part a la crisis econòmica es realitzava una reducció d’un 15% en les inversions  per a Ciència i Innovació (inicialment es plantejava un retall del 37%). Amb dades de l’any 2007 l’Eurostat tesava el sou d’un investigador a Espanya amb 20.000€/Any una diferència mitjana de salari de 14.000€/Any per davall de la mitjana europea. L’europeu mitja guanya un 60% més del que es guanya a Espanya.

   I es per tots aquests motius que ens veiem envolts dintre d’una migració constant d’investigadors cap a l’estranger. Investigadors que en pocs casos retornen, si no que s’estableixen degut a les millors condicions que obtenen a països com Alemanya, Anglaterra, Suècia... Això tal cop es podria veure pal·liat si tinguéssim una retroalimentació constant, un ingrés de nous investigadors des de l’estranger, però això actualment no succeeix, degut principalment a que les condicions de treball dels països d’origen son notablement millors a les d’aquí.

   Segons les dades del Institut Nacional d'Estadística (2) observem que el percentatge de doctorats menors de 35 anys a Espanya és tan sols un 10,17% del total de doctorats espanyols (el qual un 4,75% són homes i un 5,42% dones). La majoria de doctorats estan empleats tan sols al voltant d'un 3,9% està desocupat o inactiu. Si més no la satisfacció salarial que tenen aquets doctorats tan sols un 23,04% està molt satisfet amb el seu sou, al voltant d'un 54,3% està una mica satisfet i la resta està poc o gens satisfet. En general s'observa que els homes estan més satisfets que no pas les dones (segurament encara degut a la infravaloració que se té sobre les dones en el món laboral i la investigació).

   En quan als motius per venir a viure a Espanya es dona importància sobretot als factors personals (al voltant d'un 38%) i en segon terme motius com factors econòmics 29% o finalitzar el doctorat amb un contracte laboral 20%. Els motius per marxar a fora d'Espanya són factors acadèmics en un 59%, finalitzar el doctorat amb un contracte laboral 34% o per factors econòmics al voltant d'un 23%

	Total	Hombres	Mujeres
Finalizar el doctorado	14,93	7,58	7,36
Finalizar el postdoctorado o un contrato de trabajo	20,06	9,63	10,43
Otros factores relacionados con el empleo o económicos	29,17	15,52	13,66
Factores académicos	17,62	10,46	7,16
Factores personales o familiares	37,68	19,69	17,99
Factores políticos o administrativos	2,75	1,43	1,32
Otros motivos	12,07	6,76	5,30

"Motivos para venir a vivir a España al menos 3 meses durante algún periodo de tiempo entre 2000 y 2009 por sexo"

	Total	Hombres	Mujeres
Finalizar el doctorado	13,68	6,63	7,05
Finalizar el postdoctorado o un contrato de trabajo	33,91	18,12	15,79
Otros factores relacionados con el empleo o económicos	22,96	12,03	10,93
Factores académicos	58,57	32,04	26,53
Factores personales o familiares	9,17	4,54	4,63
Factores políticos o administrativos	0,28	0,14	0,14
Otros motivos	7,15	4,81	2,34

"Motivos para irse a vivir fuera de España al menos 3 meses durante algún periodo de tiempo entre 2000 y 2009 por sexo" 

   Podem concloure doncs que urgeix una remodelació del sistema de beques per tal de poder incorporar nous efectius a les nostres línia d'investigació i arribar així al nivell Europeu. Dintre d'aquesta remodelació el punt mes important tal cop no sigui la inversió econòmica, aquest factor podria arribar a quedar en un segon pla si aconseguíssim trobar altres factors positius, factores que ens posicionessin com a un país atractiu per a la investigació, algunes solucions alternatives a l'augment de sou dels investigadors podrien ser augmentar el prestigi de les institucions investigadores, agilitzar el sistema de patents o inclús obrir noves línies d'investigació, mes interessants de cara al mercat Europeu, Asiàtic o Americà.

Que és i per a que serveix el talent?

   Quan parlem de talent fem referència a la capacitat que té tota persona de desenvolupar o exercir una activitat. Podem considerar-ho un potencial, característiques o aptituds que poden arribar a desenvolupar-se en funció diverses variables que  es puguin trobar en el seu acompliment. (3)

   El talent és una manifestació de la intel·ligència emocional i és una aptitud o conjunt d’aptituds o destreses que sobresurten respecte d’un grup a l’hora de realitzar un treball determinat i s’aconsegueixi l’èxit. El talent humà és el recurs més important per al funcionament de qualsevol organització. Si una persona està disposada a proporcionar el seu esforç, l’organització funcionarà, al contrari no podrà evolucionar com a tal.

   El gran canvi en l’entorn de les empreses  implica que les noves tendències en el mon de l’economia i del treball i la presència dins de les organitzacions d’una tecnologia cada vegada més canviant, suposen un repte progressiu per les empreses, així es pot dir que només les millors preparades podran assegurar la seva supervivència. S’ha pogut comprovar que la bona preparació d'una empresa requereix de persones  integrades en l'entorn de l'organització, sòlidament formades, motivades i compromeses, que actuïn coordinadament i que apliquin tot el seu potencial a aconseguir els objectius proposats per l’empresa.

   Tota empresa, per competir avui en dia, necessita imaginació i noves idees. Les companyies estan necessitades de talent i per això necessiten persones que analitzin noves maneres de fer negoci. Per això, és necessari que des de la direcció es faciliti la incorporació d’aquestes noves idees.

   Els empleats de les companyies necessiten avui en dia més aptituds i talents que abans, i per a competir han de comptar amb plantilles amb les millors aptituds possibles. Les empreses necessiten renovar constantment les aptituds tants dels treballadors com dels directius ja que si no es volen quedar enrere, els líders de les empreses han d’aprendre i posar-se al dia i no només donar ordres i no voler rebre consell de ningú. De cada cop més ens estem enfocant a un tipus horitzontal de jerarquia i no pas al típic matricial. Es pot dir que la direcció ha de donar la llibertat als seus treballadors per a desenvolupar les seves aptituds i talents, i no sotmetre’ls a normes que posin en perill la relació amb els seus clients.

  Per tant, si no existeix un capital humà capaç d’innovar i aprendre, les empreses fracassaran.

Que busquem en una empresa per tal que ens permeti desenvolupar el nostre talent?

   Es pretén a la nostra empresa, donar importància i prestar atenció a totes les persones que hi treballen, motiva per tal de fomentar la participació, ajudar a aquelles persones que desconeixen el seu propi talent a descorbir-lo i aportar-lo a l'empresa. Son les petites idees les que ajuden a avançar i ser competitius en un mercat molt tecnològic, amb continu progrés, on la capacitat d’innovació en moltes ocasions es el que marca la diferència entre competidors. Volem donar a entendre que totes les aportacions que realitzen els treballadors en vers un aspecte intern de l'organització, un procés, o un producte, poden suposar una millor i conseqüentment un major benefici per a l'empresa i els seus empleats. Cal recordar que es premien aquelles idees que reporten una millora, i aquelles que no permetin millora no seran sancionades (ni per part del cap directiu, ni empleats o altres). S'han d'evitar les formes que mostrin als demés empleats que no és poden equivocar, com a persones em d'aprendre dels errors, equivocar-se permet evolucionar. Aquelles idees que fracassin o és considerin no aptes es guarden, potser en un futur, potser no massa llunyà, poden ser útils.

   Per tal de mantenir l'empresa amb continu dinamisme creatiu i innovador és important la incorporació de nous talents, incorporar enginyers joves que no posseeixen una visió de les coses que estigui condicionada per mètodes de treball poc oberts a la innovació i la creativitat, d'aquesta manera s’aconsegueixen nous treballadors amb noves idees i de amb noves visions de l'entorn. 

   Per altre banda em de tenir en compte que qualsevol empresa requereix de personal experimentat, que conegui el mercat, i l'entorn de treball, per tant no és poden deixar de contractar persones experimentades que puguin guiar a la resta de treballadors; dirigir el talent es tan important com tenir-lo. Cal tenir en compte que aquests nous dirigents han de saber adaptar-se a la cultura organitzacional que l’empresa vol difondre entre els seus empleats. En definitiva es cerca un compromís entre el talent i l'experiència, d'aquesta manera l'experiència permet evitar riscos (aquella persona que té experiència tendeix a no repetir errors comesos en el passat) i la incorporació de joves enginyers permet aportar noves idees i vitalitat, noves maneres de fer que poden ser més eficients.

   Es important tenir en compte que els empleats de l'empresa són persones i que com a tals se'ls ha de tractar, no pas com a robots o màquines, s'ha de buscar un màxim d'eficiència però mai deixar de banda la comoditat i el ben estar del treballador en el lloc de treball. Com ja anunciàvem en la pràctica 2, els empleats (excepte en aquells moments en que s'ha d'elaborar un procés en cadena molt ajustat) tenen certa llibertat com per prendre un petit descans i a autoimposarse el nivell de treball, d'aquesta manera és mantén al treballador feliç i dinàmic.

   En conclusió per tal d'afavorir la innovació s'han de cuidar aspectes en la organització i en el lideratge y estils de gestió:

• L'Organització ha de mirar d'acontentar a totes les persones que treballen a l'empresa, mantenir-les motivades i felices, mitjançant petits obsequis, dies de portes obertes per als familiars dels empleats, sopars o dinars d'empresa, ... sense arribar mai a generar una càrrega en el treballador (és a dir no fer sentir al treballador l'obligació de realitzar les activitats extraoficials si no ho desitja o no pot realitzar-les. 
• Mantenir certa llibertat en els horaris laborals i permetre la flexibilitat horària. 
• Respectar totes les idees, des de les que poden parèixer poc importants, fins a les idees amb gran repercussió. Classificar aquestes idees, posar-les en comú entre diversos empleats, expressar l'agraïment a la persona que ha aportat la idea, reconeixement per part de la direcció de l'empresa i de que la resta d'empleats se n’assabentin son factors molt importants (d'aquesta manera és dona reconeixement a la persona que ha aportat la idea, encara que sigui un empleat/ada de neteja). 
• Generar retroalimentació Empresa-Empleat, sigui econòmica o en especies, sempre que l'empresa augmenti els beneficis amb la millora o aquesta sigui suficient important ( les retroalimentacions poden fomentar l'aparició d'empleats aprofitats).
• En quan als estils de gestió presents a l'empresa seran aquells que permetin llibertat tan en l'expressió d'idees com en la forma de treballar. Es mirarà per la motivació de tots els integrants de l'empresa. També es miraran els resultats i s'informarà als treballadors si van per bon camí i fan bona feina o per si el contrari han de millorar el rendiment o producció. Se'ls motivarà i sobretot en cas de necessitar millorar la producció se'ls recomanarà, però no imposarà (en la mesura que sigui possible), altres possibles maneres de dur a terme el treball per tal millorar en global el rendiment de l'empresa.

(1) Asalariados, percepciones salariales y salarios por nacionalidad, edad y sexo Sexo: Total, Nacionalidad: Total
(2) Encuesta sobre Recursos Humanos en Ciencia y Tecnología. Año 2009
(3) Wikipedia: Talento

Noticies consultades