Pràctica 2 - Cultura Organitzacional

Introducció :

   La cultura organitzacional descriu la personalitat, psicologia, actius, experiències, creences i valors ( tan personals com culturals ) que té una organització pel simple fet d'existir i estar composta per persones humanes. Chares W. L. Hill i Gareth R. Jones la defineixen com “el conjunt específic de valors i normes que són compartits per persones i grups en una organització i que controlen la forma en que interactuen entre si les parts interessades, tan dintre com fora de l’organització“(1) . 

   Per entendre millor que engloba aquest concepte cal afegir a la definició abans exposada que els valors organitzacionals s’entenen en aquest context com “creences i idees en vers a quin tipus d’objectius s’han d’arribar a assolir i quins son els estàndards apropiats de comportament organitzacional a utilitzar per poder obtenir aquests objectius.”(1) D’aquests valors organitzacionals s’elaboren normes dintre de l’organització, pautes o expectatives que perceben el tipus adequats de comportament dels empleats en situacions particulars i controlen el comportament dels membres de l’organització cap a la resta.

   En aquest treball intentarem definir la cultura organitzacional que volem potenciar  en la nostra empresa. Degut a la quantitat de subdepartaments de que consta l'empresa es fa difícil establir un conjunt de normes que regeixin amb exactitud tots els treballadores, tindrem doncs que diferenciar entre el que es vol aconseguir a nivell d'empresa i el que volem aconseguir a nivell de departaments. Seguirem amb la filosofia anterior de fer especificacions per àmbits de treball, però volem deixar clar que el que volem aconseguir engloba a tots els treballadors i departaments per igual, el que variarà serà el mètode aplicat per arribar a aquest fi.

   El concepte en el que volem englobar la nostra cultura organitzacional és el de "Llibertat conduïda i aprenentatge" i per tant tot l'estudi es realitzarà amb la finalitat d'extrapolar aquesta màxima als nostres treballadors. Es procurarà donar el màxim de llibertat ( dintre d’uns marges preestablerts, unes normes de conducta ), acceptant modificacions i noves idees aportades per millorar la comoditat i rendiment dels empleats, al mateix temps es guiarà a aquests amb la finalitat de potenciar les seves qualitats.

Cultura organitzacional (2):

   La cultura empresarial o organitzacional té un aspecte molt important per a la gestió del personal i del seu coneixement. Hem de remarcar que com a cultura organitzacional estem parlant d'un patró de conducta que utilitzen els individus i grups integrants d'una organització. Es tracta doncs d'un conjunt dinàmic de conceptes compartits per les persones que componen l'empresa (3).

   Per tal de contextualitzà al màxim la cultura que defineix la nostra empresa, ens basarem en 7 punts extrets del temari donat en les classes de teoria de l'organització del Sr. Xavier Resa (4):

• Innovació i assumpció de riscos: és el grau d'ànim que es proporciona des de l'empresa per tal que els seus empleats innovin i es comprometin a assumir riscos.

  
  
• Atenció al detall: grau de detall que s'espera per part dels empleats en el desenvolupament de les tasques dintre de l'organització.

  
  
• Orientació als resultats: és la mesura de la importància que es dóna cap al resultat final sense tenir en compte les tècniques i processos utilitzats per assolir-los.

  
  
• Orientació cap a les persones: quina importància es dona als resultats per sobre de les persones dins de l'empresa.

  
  
• Orientació al equip: és el grau en que la realització dels treballs es realitza en grups i no de manera individualitzada.

  
  
• Energia: quantitat d'energia i competitivitat que tenen les persones.

  
  
• Estabilitat: fins quin punt l'empresa opta per mantenir-se en l'estat actual que no optar pel creixement.

Innovació i assumpció de riscos :

   Dins cada departament s’aposta per incentivar (5) de forma positiva la participació dels empleats. Tota proposta és analitzada i en cap moment (en mesura coherent) descartada, sinó que s’emmagatzema per una posterior revisió. Es premien aquelles decisions que al dur-se a terme, tenen un resultat positiu i en cap cas es penalitza si els resultats obtinguts són negatius. La principal premissa es  “arrisca, i si no encertes aprèn dels errors”.

   Per aquest motiu, s'instaura un sistema informàtic intern que permeti als usuaris enviar propostes tan de forma anònima com personal. Aquestes són revisades i puntuades tant per els companys com per l'administració (RH i diferents departaments administratius). 

   D'aquelles que obtenen un nombre mínim de vots positius se’n realitza un estudi de viabilitat, en cas de concloure que no es pot du a terme es publiquen els resultats de l'estudi per tal de donar a conèixer a tots els empleats els motius pels que no es pot realitzar i en cas necessari es puguin fer  noves aportacions. S'aconsegueix així un flux d'idees constant i una revisió de les idees proposades.

   Destacar que les aportacions no tenen per que ser únicament en l'àmbit intern de l'empresa, també es duen a terme suggeriments en vers a la política exterior, nous punts de vista que permeten avançar-se a la pròpia evolució dels clients, etc.

Atenció al detall:

   Degut a que la naturalesa del treball de cada departament és diferent ens veiem amb l'obligació d'avaluar de forma específica cada secció o departament.  Així doncs, s'entén que no podem utilitzar el mateix criteri d’avaluació al departament de neteja que al de producció o comptabilitat.

   En el nostre cas, es requereix una gran atenció al detall en els subdepartaments de Disseny, Mecanitzat i Electricitat. El motiu principal és que la nostra empresa es dedica a realitzar treballs molt concrets en àmbits tecnològics d'última generació, d’on habitualment no es poden obtenir gran quantitat d'estudis de referència que facilitin el treball d’aquests departaments.

   Dels treballadors encarregats del Disseny es requereix que documentin l'evolució de la seva feina i les decisions preses en vers al progrés que fan, ja siguin plànols, modificacions o bé estudis, amb això no es pretén controlar el treball realitzat, sinó tenir una eina més. Podem entendre que entre diferents projectes poden haver-hi punts en comú, per tant,  si es té una mínima documentació de la feina realitzada es pot recórrer a aquesta i així agilitzar el treball a realitzar. Un estudi determinat d'un fenomen concret, si ha quedat documentat anteriorment, pot ser utilitzat per treballar sobre els resultats sense necessitat de tornar a realitzar els esmentats estudis. De la mateixa manera, en cas de detectar un error es pot prosseguir el procés de feina realitzat i poder així fer una ràpida identificació del problema.

   Així doncs, es deixa determinar el ritme de treball a cada grup d’enginyers, conformar els plannings, fluxos de feina, determinar les reunions necessàries... es treballa de forma lliure i coordinada no només per l'encarregat del projecta, si no també per els propis treballadors. Al finalitzar el projecte es realitza una reunió entre els principals components del grup i el coordinador per tal d'avaluar el compliment de les principals característiques del projecte i fer una valoració dels contratemps produïts.

   En el departament de Compres s'espera que es documenti la compra/venta de material i productes i que posin a disposició l'esmentada relació de documents al departament de Comptabilitat; recordar o aclarir, que en termes generals, Compres és un nexe entre Comptabilitat i Disseny.

   Dintre del departament de Producció es sol·licitarà als operaris de taller que mantinguin una relació de la producció realitzada i del material utilitzat. La finalitat d'això és poder portar un control de producció i optimitzar la compra venta de material. En mesura del que es pugui no s'exigirà un mínim ni un màxim de producció, s'entén que no es pot determinar el temps exacte a invertir en la realització de cada peça.

   En el cas del departament de Manteniment i el de Neteja, es sol·licita que portin un pla de manteniment i un de neteja de les diferents màquines i instal·lacions i que de forma rotacional sempre hi hagi al menys un operari amb menys càrrega laboral per tal de poder assistir urgències. La feina realitzada la justificaran a cada un dels responsables ( de taller i de neteja ) mitjançant els plannings de manteniment i els llibres d'assistència d'urgències.

Orientació als resultats:

   En la nostra empresa es busquen uns resultats globals deguts a l’aportació del grup. Com hem comentant abans, l’administració premiarà els resultats positius en tots els àmbits i els resultats negatius no seran penalitzats ( a excepció de casos extraordinaris ). D'aquests resultats negatius es realitzarà un estudi on s’evaluï perquè han estat negatius i s’intentarà trobar una solució per tal d’evitar la seva repetició. Es important en aquest punt fer menció a un detall, el fet de realitzar un estudi evaluatiu en cap cas ha de ser vist per els treballadors com un estudi critic que intenta identificar el causant del problema, la finalitat es identificar com superar aquest problema, no trobar culpables.

   D’aquesta manera el que s’aconsegueix és animar als components a que millorin amb el dia a dia, aprenent del seu propi treball i del treball dels altres.

Orientació cap a les persones:

   El nostre objectiu és tractar cada treballador com a individu que forma part d’un gran grup però que al mateix temps també té unes necessitats i uns requeriments. Amb això s’intentarà fomentar el benestar de la persona i posar per part de l’empresa una atenció particular o individualitzada en cas de que aquesta sigui necessària ( on s’entén com a necessària quan és sol·licitada pel treballador o si s’ha identificat algun problema directament relacionat amb aquest ).

   A l’hora d’avaluar els resultats, premis i similars, s’intentarà fer un reconeixement de grup, exceptuant aquells casos en que per la pròpia naturalesa del incentiu o del mateix reconeixement aquest hagi de ser de individual. Això és degut a que no és el mateix premiar el rendiment i els grans resultats d’un producte que premiar una idea revolucionària aportada per un treballador determinat per poder reduir costs dins de l’empresa.

   També s’ha de tenir en compte que a l’hora d'oferir la recompensa no tots els treballadors la valoraran igual,  alguns poden estar més predisposats a incentius monetaris i altres a més temps lliure.

   En vers al context resultats-treballadors, la principal preocupació de l’empresa no es tan el resultat obtingut si no el mètode o el mitja per el qual aquest resultat s’ha obtingut, amb això es vol remarcar la importància que te el treballador i la seva forma de treballar, considerem doncs que un empleat  feliç i motivat es un empleat que pot aportar grans resultats sempre que s’apliquin els estímuls adequats i es guii a aquests de forma correcte.


   Arribats a aquest punts, considerem adequat que es faci una una petita pausa per tractar un tema motivacional durant uns minuts  i mitjançant els següents vídeos :

Orientació al equip:

   Els bons resultats econòmics de l’empresa, el bon funcionament dels departaments, l’eficiència i eficàcia del treball, ... s'aconsegueixen gracies a la feina realitzada per tots, la finalitat es intentar fomentar la identificació del treballador amb la pròpia empresa i amb els seus companys. S’intenta doncs fomentar un ambient de grup tot i que el treball a realitzar sigui d'un caire individual.

   D’aquesta manera podem dir que la idea que s’intentarà transmetre és que el progres de l’empresa és aconseguit gràcies a tots els departaments que el formen, el temps invertit i també al seu ben estar.

   Si be es cert que a nivell d’empresa el que es vol aconseguir es lo anteriorment exposat la forma d’aconseguir-ho varia de forma notable entre els diferents departaments. El nivell d’independència del treballador varia molt segons el departament en el qual es treballa.

   En el cas dels departaments de Manteniment i Neteja es treballa en petits grups de treballadors. suposem que una de les màquines es trenca, la forma de procedir seria la següent:

1. Dues persones de neteja habiliten els voltants de la màquina per tal de que no hi hagin accidents.
2. Dos mecànics de manteniment procedeixen a desmuntar i arreglar ( en cas de que sigui una averia mecànica, en cas de ser elèctrica, aquests només desmunten).
3. En cas necessari un elèctric realitza la assistència.
4. El mecànic procedeix a muntar la màquina.
5. Dues persones de neteja habiliten els voltants per a tornar al treball.

   En el cas del departament de Producció ( Mecànics i Elèctrics ) els processos es van realitzant de forma separada, això vol dir que cada treballador rebrà els plànols necessaris per tal de poder realitzar la seva feina, aquest es el sector menys introduït en el concepte de “treball en grup” degut a l’alta especialització que requereixen les seves labors. Per tal de que es puguin identificar amb aquest concepte, s’ha ideat un lloc de treball especial, on s’han disposats les màquines de producció de forma que tots els treballadors tinguin al seu abast un lloc de treball amb tots les eines necessàries per realitzar els diferents processos, es tracta d'una sala diàfana on al mateix temps que es treballa s'està en contacte amb la resta de companya i en cas necessari tots puguin ajudar-se entre si reforçant així el concepte de grup.

   Per el departament de Compres s’ha ideat una situació similar a la abans exposada. Per la naturalesa del seu treball es difícil idear un sistema de treball en grup, per això en aquest cas s’ha optat també per reunir aquest departament en una sala diàfana adjunta al departament de Disseny, per tal de facilitar la comunicació entre ambdós que es troben separats únicament  per una “pared de vidre”; tots els llocs de treball en aquest departament estan ideats de forma que disposen de tot el necessari per treballar i alhora poder crear un “petit racó personal” una taula, prestatges i un petit espai que tot i no ser la sala de descans els permet fer petits “breaks”.

   Finalment per el que fa al departament de Disseny, la feien està distribuïda de forma que tots els grups de treball tenen una constant comunicació, tots estan emplaçats en el mateix lloc i disposen de grans espais de treball, una sala de reunions, ordinadors especialment dissenyats per treballar amb CAD i altes sistemes de disseny industrials, també disposen d’una intranet per facilitar la comunicació entre els individus no presents i els diferents departaments i finalment una sala per treball individual on els individus poden aïllar-se de l’estre que pugui suposar un ambient més social.

   Per tal de poder fomentar la relació entre els diferents departaments s’ha ideat una superfície en el centre de l’empresa s’han ubicat en aquest lloc taules, sofàs, billars, taules de ping-pong, màquines recreatives i diferents jocs i “gadgets de descans” on tota treballador pot desconnectar completament del seu treball. En aquesta zona també es disposa d’una cafeteria/restaurant i una petita sala dormitori.

    Per entendre el que volem aconseguir podem posar una exemple molt clar, Google es entre d'altres una empresa mundialment reconeguda no només per la seva feina realitzada, si no també per les seves oficines arreu de món, podem veure unes imatges tot seguit:

Energia:

   El que interessa com empresa és mantenir un petit nivell de competitivitat entre els treballadors sempre evitant al màxim l’aparició de conflictes. El que s’aconsegueix d’aquesta manera és que aquests realitzin el seu treball de forma un poc més energètica inclús augmentant en molts casos la motivació de cara al treball. Una de les manera d’aconseguir això és atorgar mencions als millors empleats, al més creatiu, ...

Estabilitat:

   En el sentit d'incertesa o estabilitat empresarial podem dir que amb l'anteriorment comentat podem aconseguir una "estabilitat de ben estar" degut precisament al benestar dels empleats, provocat pels reconeixements al seu treball, incentius, promocions tant de forma col·lectiva com de forma individual.

   No oblidem que com empresa el que es busca es un creixement o major reconeixement, tant en l'àmbit econòmic com en el de valor de marca, això ho aconseguim amb el creixement dels seues treballadors, no només amb el reconeixement intern, si no també amb el valor d'empresa mencionat, que s'aconsegueix en la major acceptació i admiració de la societat.

   Podem doncs concloure que l'evolució d'un empleat, o d'un departament no es basa nomes amb l'ascensió jeràrquica, si no que també en el creixement social que s'obté.

Conclusió:

   
   En primer lloc ens em adonat de la carència d'un departament que es dediques als recursos humans, amb aquest fi farem una rectificació sobre l'organigrama presentat en la pràctica anterior, de forma que ara queda de la següent forma :

Organització de departaments.

   Una empresa amb una cultura basada en el coneixement i el ben estar, com intentem sigui aquesta, es caracteritza per:

• El treball en equip: que diverses persones es dediquin a un producte o fase d'un producte en concret, per tal d'obtenir una bona relació qualitat eficiència (6).

  
  
• El lideratge compartit: tenir varis líders bons en la seva especialitat i ben coordinats entre ells, permeten treure un major rendiment al capital humà.

  
  
• La comunicació afectiva: que dintre de l'empresa i sobretot els caps de departament tinguin un intercanvi d'informació amb fluïdesa, millorant així la coordinació i evitar repetició d'errades.

  
  
• L’auto aprenentatge: consisteix en aprendre dels errors i cercar el motiu pel qual s'han produït evitant així la reaparició.

  
  
• L’experiència: permet una millor resposta i amb mes fiabilitat que no pas la d'una persona amb menys experiència, però sempre sense deixar de banda la creativitat.

  
  
• El desenvolupament de capacitats d’aprenentatge i habilitats: amb millor capacitat per evitar errors i bones habilitats ofereixen, les persones, un bon rendiment si va acompanyat d'un bon entorn.

  
  
• El fomentar la creació de nous coneixements: d'aquesta manera les persones estan en constant formació.

  
  
• La inversió en capacitació, tecnologia i infraestructura: permet adaptar-se a les millors i més recents tècniques de processament tant en la part de disseny com en la de producció.

  
  
• L’augment de la competitivitat present i futura: creant així un entorn per estar al capdavant en global.

  
  
• L’assoliment de major posicionament segons la seva línia de negoci: aportant amb el nom de l'empresa des de amabilitat i simpatia fins a bona qualitat i rapidesa.

  
  
• La recerca constant del talent humà: si s’obtenen resultats negatius no es penalitzen sinó que s’intenta trobar una solució per millorar i trobar on ha estat el problema.

  
  
• La promoció d’organitzacions flexibles i adaptades als canvis: permetent una bona adaptació dia a dia.

  
  
• L’ètica i els valors: fomentant una bona imatge de l'empresa i un millor futur global.

  
  
• La implementació de sistemes d’incentius i recompenses en funció de les aportacions fetes a l’organització: degudament estudiats per no afectar negativament en el rendiment d'alguns empleats.

  
  
• La socialització: adquisició d'uns valors i normes de conducte que permeten una bona relació entre el empleats.
  
  

(1) Charles W. L. Hill, and Gareth R. Jones, (2001) Strategic Management. Houghton Mifflin

(2) Organizational Culture (Wiki)

(3) Cap a una nova cultura organitzacional: la cultura del coneixement

(4) Blog Xavier Resa

(5) Recompenses i Incentius

(6)  Beneficis de compartir el lideratge

Pràctica 1 - Mètode de disseny d'una estructura organitzacional (Model 1)

Presentació de l'empresa,  MRC S.L. :

   Ens hem proposat per aquesta pràctica realitzar el disseny i analitzar el departament d'Enginyeria d'una empresa de la qual nosaltres en som els creadors i n'hem ideat l'estructura organitzacional. El nostre propòsit és que aquesta empresa es dediqui al disseny i producció de prototips de màquines i peces mecanitzades baix comana. Dita empresa està basada en una real en la qual un dels nostres components va treballar (KISAB).

   L'emplaçament d'aquesta serà en un polígon industrial de les rodalies urbanes de Barcelona, suposarem una bona comunicació i accés amb les empreses dels voltants, d'on obtindrem les nostres matèries primeres; bona connexió de serveis públics per facilitar als nostres empleats el seu desplaçament i envergadura suficient per alberga tant les matèries primeres i els productes elaborats com la maquinaria, oficines i aparcament.


Estructura organitzacional :

  Seguidament es pot observar la jerarquia de departaments de MRC S.L :

Organització de departaments

   La Direcció es dedica a organitzar i coordinar el correcta funcionament de l'empresa, és el departament de més alt nivell jeràrquic, la resta de departaments responen d'una o altra manera enfront aquest. Tot i això es pretén donar el màxim d'autonomia possible a cada departament: autogestió, organització interna, etc..

   El departament de Secretaria s'encarrega d'ajudar a la direcció a realitzant algunes tasques d'organització i coordinació, és també un nexe entre els empleats, empreses externes i la gerència.

   També compte amb un departament de Comptabilitat. Aquest es dedica a tot el relacionat amb les finances generals de l'empresa.

   Finalment arribem al departament d'Enginyeria el qual tractarem de forma més àmplia a la resta del treball.

Departament d'Enginyeria, conformació i anàlisis :

   La metodologia a seguir per tal de definir aquest departament serà la suggerida pels nostres professors. Dividirem aquesta secció en sis apartats en els que avaluarem diferents àmbits del departament.

Departamentalització :

   En primer lloc ens veiem amb l'obligació de denotar que el departament d'Enginyeria s'ha d'entendre més com una secció que com a departament, degut a que aquest està organitzat de forma que el seu treball està molt lligat als departaments de Compres i Disseny, s'aconsegueix així una major dinàmica en el desenvolupament dels diferents projectes. Seguint la idea de lo anteriorment exposat, la departamentalització quedarà definida per funcions o proces (1), però s'implementa d'una manera més abstracta depenent del departament.

   Així doncs podem diferenciar dintre de la secció d'Enginyeria els departaments de Disseny, Compres i Producció. Aquest darrer es subdivideix en els de Mecanitzat, Electrecitat, Manteniment i Netetja.

   La divisió de funcions està feta de forma que la secció d'Enginyeria es dedica tant a la coordinació entre Compres, Producció, Disseny com a la gestió i supervisió dels projectes. S'entén doncs que el departament de Disseny es aquell que contendrà els diferents "equips de treball" (2) mentre que el de Compres es aquell que tendrà com a principal objectiu gestionar la compra i subministrament de les matèries primeres necessàries per a la producció de les diferents peces. El departament de Producció té com a finalitat gestionar el taller mecànic, és el punt de nexe entre el disseny i fabricació. Coordina els especialistes en mecanitzat de peces (Dep. Mecanitzat), els especialistes en electricitat (Dep. Electricitat), els de Manteniment (Dep. Manteniment) i els Neteja (Dep. Neteja).

L'especialització del traball del departament d'Enginyeria:

   En aquest departament hi treballen enginyers industrials que s'encarrega de la gestió de diversos projectes, el nombre de projectes depenen de la complexitat i dificultat de cada un. L'enginyer s'ocupa de la coordinació i gestió des de l'inici fins que el client en dona la seva conformitat.

   Un cop el projecte està acceptat, l'Enginyer cap s'ocupa de comunicar-se amb l'equip seleccionat per realitzar dita comana. Aquests treballadors de la secció de disseny s'encarreguen de desenvolupar els projectes. En aquest departament hi ha tres grups d'enginyers tècnics, cada un dels grups consta amb un mínim d'un enginyer mecànic i un elèctric, els quals junt amb la supervisió de l'enginyer cap, determinen el treball a realitzar, planifiquen el progres d'aquest, realitzen els plànols (3), etc. De cada projecte se n'elabora també un llistat de peces per a fabricació i un per a compra. El llistat de compres és dona a l'enginyer cap responsable i aquest desprès de la supervisió el delega al departament de Compres. Del llistat de peces per a fabricació se n'elaboren els plànols i els fulls de treball que posteriorment passen a mans dels caps de taller (Dep. Producció).

   El departament de Compres reb els llistats de peces, aleshores busquen proveïdors, comparen qualitats i disponibilitat de matèria primera. També assessoren als enginyers de disseny per tal d'ajustar el producte amb la matèria primera amb la finalitat de reduir costos. S'entén que tot i haver-hi una clara jerarquia el flux de comunicació entre els departaments de Compres i Disseny és molt gran. Tot i que les modificacions han de ser acceptades per l'enginyer cap, els realment experts en el producte són els components dels departaments de Compres Disseny i Producció.

   En el departament de Producció es reben els plànols i els fulls de treball, amb els quals s'organitza als subdepartaments, d'aquesta manera es millora en eficiència la producció de les diferents peces, el compliment dels temps de producció que manen els de departaments superiors i la coordinació de tots els treballadors tan en horaris de treball com en especificar les peces que han d'elaborar. També s'indica als de la neteja quines zones s'han de netejar i quan ho han de fer a més de coordinar els operaris de manteniment per tal d'evitar parades en el proces de mecanitzat com en el d'ensamblatge, evitant així tenir a treballadors desocupats i desperdiciar temps i diners a l'empresa.

   Sota el departament de producció trobem el departament de Mecanitzat, d'Electricitat, de Manteniment i el de Neteja. El de Mecanitzat consta d'una sèrie de treballadors que s'encarreguen de fer anar les màquines de CNC (Control Numèric Computeritzat), els torns manuals i les freses manuals. El d'Electricitat consta d'operaris que s'encarreguen del muntatge elèctric. Els treballadors del departament de Manteniment s'encarrega de la posada a punt de totes les màquines del taller, revisions i reparacions que siguin necessàries. Per últim el departament de Neteja s'encarrega de mantenir neta la nau i les màquines així com també les oficines de l'empresa.

Cadena de comandament (4):

 Tot i que la jerarquia de comandament existeix, s'intenta que aquesta no sigui molt notable dintre de l'àmbit de treball, es a dir, es pretén fer desaparèixer (en mesura de lo possible) el concepte d'arbitratge per tal de fomentar un esperit més cooperatiu entre tots els components de la secció d'Enginyeria. (5)

   Tot departament té per cap a una persona que pertany a un departament superior però el propòsit és que aquesta actui com a orientador, exercint en cas necessari de mediador (6) més que com a cap absolut, la idea bàsica es que cada treballador (o grup de treballadors) ha de ser especialista en el seu camp, així un enginyer mecànic és expert en el camp de la mecànica i respon en front a un enginyer superior, que si bé ha de tenir coneixements de mecànica la seva especialitat ha de ser la gestió i coordinació dels grups de treball.

   En concret el departaments de Manteniment, Mecanització, Electricitat i Neteja depenen del de Producció, però és prou evident que un mecànic fresador ha de saber molt sobre la manipulació de la fresa però no sobre gestió, d'això se n'ocupa el cap de taller. En aquest cas els grups de mecànics, elèctrics, manteniment i neteja responen davant del cap de taller i aquest respon davant del cap d'enginyers. Els departaments de Disseny i Compres en depenen també. Apart d'aquests departaments l'empresa té un equip directiu del qual hi ha sota responsabilitat els departament d'Enginyeria i el de Comptabilitat.

Tram de control:

   Pel fet de que és tracta d'una empresa mitjana (uns 50 treballadors) no trobem departaments amb excés de treballadors. Els departaments més gran de l'empresa són el de disseny i producció, la resta de departaments tenen de l'ordre de 3 o 4 persones. En el cas de mecanitzat hi ha unes 15 persones i en el de disseny unes 10.

   Sense considerar el departament de Direcció aquell departament que té major quantitat de personal a gestionar és el d'Enginyeria. Per tal d'evitar que el cap d'Enginyers es pugui veure amb massa quantitat de treball s'ha ideat l'organigrama de forma que els treballs siguin fàcilment separables en altres seccions, d'aquesta manera el cap d'enginyers pot dedicar la major part del seu temps tan a l'assessorament i la gestió dels tres subdepartaments com al seguiment dels projectes que té.

Centralització i descentralització (7):

  Podríem dir que tractem amb una descentralització de la presa de decisions, aquesta recau sobre diverses persones, enginyers cap de projecte, enginyers de disseny, personal de compres i personal del departament de producció. D'aquesta manera s'intenta obtenir el major resultat en cada un dels processos especialitzats (disseny-compra-producció) a més de fer sentir a la major part de treballadors possible part de l'empresa i de la presa de decisions.

   Per tal de poder arribar a un punt òptim i també per tal d'evitar conflictes de interes entre els diferents departaments s'ha creat la figura del "cap d'enginyers" el qual és responsable d'intervenir entre les diferents parts (en cas de necessitat se li concedeix el poder d'arbitratge i decisió).

   Els enginyers de disseny decideixen formes i materials per tal de resoldre els projectes plantejats i supervisats pels enginyers cap de projecte. Els del departament de compres decideixen els proveïdors als que comprar els materials més convenients, mencionar també que el departament de compres no és un departament purament financer, ha de tenir la capacitat de poder suggerir alternatives a matèries o productes en cas que sigui necessari.

   Finalment els de Producció decideixen horaris i coordinen els treballadors del taller per tal de poder realitzar les tasques de la forma més eficaç i eficient.

Formalització (8):

   S'ha optat en aquest cas per una baixa formalització donant llibertat als diferents grups de treball en la realització de les diferents tasques, hem de comentar i fer ressalt que existeix diferència entre la formalització de cada un dels departaments, és cert que la formalització dintre de Producció és més forta que la del departament de Disseny, tot i això s'intenta que el treballador es senti lliure dintre de l'empresa i dintre del seu departament, aquest és el motiu pel qual quan es parla dels caps de departament es fa amb un to no jeràrquic, més organitzatiu i de mediació.


En conclusió :

   En termes generals s'ha ideat una empresa la qual brinda llibertat als seus empleats, en la qual si existeix una jerarquia però aquesta només està present com a tal en els moments de resolució de conflictes entre departaments i empleats, de cara a la resolució de projectes s'intenta mantenir un estatus "d'iguals" entre els treballadors, cada un aporta o complementant en vers als seus coneixements. En resum s'intenta descentralitzar les responsabilitats però mantenint la figura d'un cap mediador.

   D'aquesta manera hem definit l'estructura de l'empresa en vers a la finalitat del treball de cada treballador (o grup de treballadors), prenent com a referència les diferents etapes o processos a seguir durant el desenvolupament d'un projecte industrial (Disseny - Producció). Es tracta doncs d'una departamentalització a mitj camí entre la distinció per procés i per funció, hem considerat que una sola solució no s'adapta al nostra ideal organitzacional i preferim mantenir així un cert tipus d'abstracció en la separació de departaments.

   Per a nosaltres el punt més important es el benestar i la capacitat de comunicació entre els diferents treballadors, intentem crear un entorn de treball dinàmic que permeti retroalimentació dintre de la pròpia feina, es tracta tant d'ensenyar com d'aprendre a traves dels diferents projectes. D'aquesta manera s'espera aconseguir que tots els treballadors tinguin una evolució a mesura que treballen i que així sentin que progressen tan de forma personal, com laboral.


(1) Departamentalització 1 ( definició i conceptes )
      Departamentalització 2 ( definició i conceptes )
(2) Un equip de treball es aquell que es dedica a realitzar un determinat projecte 
(3) Proces de disseny en Enginyeria ( breu explicació )
(4) Cadena de mando ( ampliació del concepte )
(5) Gestió de conflictes ( ampliació del concepte )
(6) Mediador ( ampliació del concepte )
(7) Descentralizació y Centralització ( breu explicació )
(8) Formalització organitzativa ( breu explicació )